Ledelsen står sig bedre ved at bygge en trojansk hest mod sig selv i stedet for at lade en kapitalfond gøre regnestykket op.
Skibe er tryggest i havn.
Men det er ikke det, de er bygget til.
Et skib skal ud på havet og arbejde for at bringe sin ejer det størst mulige afkast.
Kalkuleret risiko
Samtidigt er det opgaven for skibets kaptajn at navigere på den rigtige måde i de altid lumske farvande mellem det at tage en kalkuleret risiko og opnå en passende belønning.
Når kapitalfonde opkøber en virksomhed, er beslutningen ofte forankret i, at den eksisterende ledelse eller ejerkreds ikke har udnyttet potentialet internt og/ eller i markedet på den optimale måde.
Ledelsen har med andre ord fundet tryghed i at holde skibet for længe i havn eller har i for lang tid befundet sig i den samme sejlrende.
Når de ivrige kapitalfonde kommer indenfor, dikterer deres grønspættebog en mekanisk effektivisering af kerneprocesser og organisation og en exit-strategi på mellem tre-fem år.
Middelmådig ret
Alt for sjældent er det topchefen, der står i spidsen for radikale forbedringer.
Alt for ofte er holdningen derimod, at mere af det samme nok skal give et bedre resultat.
I bedste fald er effekten af denne holdning en middelmådig ret, som sultne kapitalfonde har smag for.
Spørgsmålet er bare, hvilken logik kapitalfondene følger i deres nidkære klapjagt på slappe danske virksomheder?
Det var en mørk aften…
Historien kunne starte som en kriminalroman med en stenrig kapitalfond, der i en mørk skumringstime besluttede at headhunte topchefen og it-direktøren i en aldrende dansk C20-virksomhed.
På et år skulle de sammen skabe en ny konkurrent i stand til at udkonkurrere deres tidligere arbejdsgivers kerneforretning.
Topchefen og it-direktøren ville lægge deres hoveder i blød for at lægge en faseopdelt angrebsstrategi.
Først ville man kopiere de mest lønsomme ydelser og målrettet tænke nye fleksible forretningsmodeller op helt fra bunden.
Nu går det fremad
Man ville håndplukke de allermest talentfulde medarbejdere og skabe en vision, et miljø og en kultur så stærk, at penge ikke i sig selv var drivkraften for at skifte.
Og der ville ikke være overbefolket med behagesyge mellemledere, der svarer det, de tror, topchefen gerne vil høre.
Man ville udnytte sin viden om de mest attraktive og profitable kunder til at skabe lige den ekstra merværdi, der skulle til for at erobre dem.
Og det skulle ikke skorte på tiltag for at vaccinere disse kunder mod andre bejlere.
It-direktøren ville endelig få frie hænder og få sit fulde potentiale bragt i spil.
En tredjedel af omkostningerne skulle forankres i den løbende udvikling af en it-platform, der var fundamentet for vedholdende guerilla-angreb mod konkurrentens statiske leverancekæder.
Og der var ingen fra den gamle skole til at hindre ham i at skabe en it-belagt motorvej helt ud til kunderne og stå på mål for at gøre innovation og løbende forbedringer til en integreret del af virksomhedens DNA.
Hvad kan vi lære af det?
Man skal identificere behovet
Hvis en lidt for sat ledelse ikke kan se skoven for bare træer og identificere, hvilke dramatiske forbedringer der skal til, så er det på høje tid at tage en uge ud af kalenderen.
Tage væk på en hemmelig mission for at opbygge den mest virkningsfulde strategi til at skabe sit værste mareridt af en konkurrent.
En konkurrent, der kender til alle svaghederne, og forstår at udnytte dem.
Resultatet vil være en spændingsroman, der burde kunne få hårene til at rejse sig.
En alenlang liste af sølvkugler, der alle kræver omgående handling.
Det er alt andet lige bedre for en ledelse at bygge en trojansk hest mod sig selv, før en sulten kapitalfond kommer forbi og gør regnestykket færdigt for en.
Sune Adam Schackenfeldt er managing consultant i PA Consulting Group.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
