Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 5. januar 2007.
kommunalreform Den store konvertering af kommunernes it-systemer ser her få dage efter nytår ud til at have forløbet uden større problemer.
Et sats eller rettidig omhu. KMD's administrerende direktør Lars Monrad-Gylling mener nøglen til den succes, som kommunalreformen tegner til at blive for firmaet ligger i en risikabel beslutning.
En afgørende - og risikabel - beslutning. Det er baggrunden for den succes, KMD i disse dage øjner med en it-reform, som tilsyneladende glider glat igennem.
Da KMD besluttede at gå i gang med reformen, var det stadig ikke helt sikkert ,at reformen skulle blive til noget. Var det et fremsynet sats eller rettidig omhu?
- Vi havde investeret 100 millioner i projektet allerede inden reformen var vedtaget. Vi tog en risikabel, men meget vigtig beslutning, fortæller Lars Monrad-Gylling, KMD's administrerende direktør.
Han forklarer, at beslutningen blev taget ud fra en klar forventning om en reform - men uden noget kendskab til omfanget. Siden har KMD meldt ud, at firmaet har fået ordrer for omkring 600 millioner kroner.
- Hvis vi ikke havde taget den beslutning, ville vi have været på bagkant fra start, og det havde ikke været muligt at teste det hele igennem, som vi har gjort, siger han og tilføjer, at erfaringen fra sammenlægningen af Bornholm havde vist KMD, hvor omfattende opgaven var.
- Vi kunne se, at hvis reformen blev vedtaget, så ville vi få svært ved at nå det. Derfor satte vi båden i bevægelse på et lidt løst grundlag, siger Lars Monrad-Gylling.
Opskriften på succes med det måske mest komplekse offentlige it-projekt nogensinde, rummer mere end blot den tidlige beslutning. Lars Monrad-Gylling mener, at to andre vigtige ingredienser er samspillet med kommunerne og en hårdere linje i forhold til dem.
- Der er ikke noget hokus pokus ved det, men vi har haft et samarbejdsforhold med nogle af kunderne i 30 år, hvor vi har løst svære opgaver med dem, siger han og forklarer, at KMD valgte en hårdere linje med skrappe krav til kunderne. En stil, som kommunerne accepterede på grund af den skarpe deadline.
- Jeg har sagt til kunderne, at vi ville være lidt mere tyske i vores facon. Vores attitude har været mere kontant, fortæller Lars Monrad-Gylling. Samtidig har KMD forsøgt at bruge almindeligt accepterede projektredskaber.
- Vi har forsøgt at gøre alle de ting, man nu skal gøre i sådan et projekt med projektstyring og organisation. Men vi har kun haft tid til det, fordi vi tog en tidlig beslutning, lyder det fra Lars Monrad-Gylling.
Ved analysefirmaet IDC vurderer administrerende direktør Per Andersen også, at tid har været en meget væsentlig faktor. Han mener, at især tre forhold har ført til det gode forløb.
- Man har haft god tid til planlægningen, og KMD har investeret ganske store beløb i forberedelserne til det her, siger Per Andersen og peger på, at det er mere håndterligt, fordi projektet kan deles op i mindre enheder i hver kommune.
Et fjerde bud på nøglen til KMD's succes kommer fra Erik Frøkjær, der er lektor på Datalogisk Institut på Københavns Universitet. Erik Frøkjær er ekspert i store offentlige it-projekter. Han hæfter sig ved, at planlægning ikke gør det alene.
- Det er simpelthen så komplekst, at du ikke kan planlægge alt på forhånd. Noget af det vigtigste i sådan et projekt er, at man har nogle nøglepersoner, som kan drive det igennem, siger Erik Frøkjær.
Lars Monrad-Gylling vil dog ikke umiddelbart udpege en lille gruppe nøglepersoner.
- Der er mange nøglepersoner, for det her projekt er et mangehovedet uhyre. Erfaringerne fra Bornholm viste, at vi skulle have nøglepersoner på mange forskellige områder, for eksempel en på pensionssystemer, en på ejendomsoplysninger og så videre, forklarer Lars Monrad-Gylling. Han fortæller, at en lille gruppe har samlet trådene, og samtidig har KMD's direktion været meget involveret i projektet. Direktionen har været styregruppe for reformprojektet og drøftet det på alle direktionsmøder.
- Det har fra begyndelsen været et fast punkt på vores dagsorden. Den overordnede projektleder har refereret direkte til mig, forklarer Lars Monrad-Gylling og tilføjer, at de fleste af underdirektørerne i KMD har været direkte involveret i projektet.
- Det betyder altså, at beslutningsvejene er meget korte, hvis noget skal fikses, siger han.
En af nøglepersonerne i den tekniske del af konverteringen er Jette Larsson, konverteringschef hos KMD. Når hun skal forklare, hvorfor konverteringen tilsyneladende er gået glat igennem, så peger hun på de mange testbølger.
- Vi har testet meget dybere, end man normalt gør. Det har været et spørgsmål om at simulere så tæt på virkeligheden som muligt, siger Jette Larsson.
Hun mener, at en stor del af succesen skyldes de 18 testbølger, som begyndte med nogle få kommuner på Fyn og til slut omfattede alle kommuner og alle systemer.
- Det er alfa og omega, at man har lavet samlede test, fordi vi har så meget integration mellem systemerne. Normalt ville man teste dem hver for sig, siger Jette Larsson og forklarer, at de 40 overordnede systemer er blevet testet sammen gennem hele forløbet. Derfor har de problematiske snitflader mellem systemerne været med i flere tests.
Selve processen er blevet testet samtidig, så man hele tiden har vurderet datakapacitet og opgavernes rækkefølge. Jette Larsson forklarer, at hun lancerede begrebet at køre uden hænder. Det vil sige, at så mange opgaver som muligt skulle køre uden menneskelig indgriben for på den måde at sikre, at processerne kørte efter en fast plan.
- Med test af processen har vi reelt en dimension mere på i forhold til, hvordan man normalt tester, siger Jette Larsson. På den måde har KMD hele tiden testet testen.
Faktaboks:
KMD's opskrift på reform
Tidlig beslutning
KMD satte allerede gang i forberedelsen af reformprojektet, før politikerne besluttede at gennemføre reformen. KMD havde allerede brugt 100 millioner kroner på projektet, da den politiske side af reformen faldt på plads.
Samspil med kunderne
KMD har fra start været meget opsøgende i forhold til kunderne. Samtidig har KMD i reformprojektet haft en mere hård attitude over for kunderne, som er blevet overvåget tæt i deres forberedelser.
Involveret direktion
Fra begyndelsen af reformprojektet har KMD's direktion været styregruppe for projektet. Projektlederen har refereret direkte til administrerende direktør Lars Monrad-Gylling. Det har givet korte beslutningsveje, og givet mulighed for at reagere hurtigt på problemer.
Test og styring
KMD har udviklet to styringsværktøjer. Et system til at overvåge kommunernes fremskridt og et til at overvåge selve konverteringen. På den måde har personalet hele tiden haft overblik over forløbet. Gennem stadigt mere omfattende testbølger har KMD testet konverteringen hele 18 gange, inden sammenlægningen.
OriginalModTime: 04-01-2007 14:12:03
