Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 17. november 2006.
Deres daglige udfordringer er forskellige - alligevel deltager de af næsten samme grunde: De savner bedre værktøjer til at løfte it-afdelingen, så it-bedre understøtter og udvikler forretningen. Mød de tre it-ledere, som CIO sender på lederudviklingsforløb med FranklinCovey.
Fra stabsfunktion til strategisk værktøj.
Fra kælder til direktionsgang.
Fra tekniske nørder til strategiske sparringspartnere.
It-funktionen er i sandhed netop nu genstand for de hidtil mest markante ændringer nogensinde, siden edb-afdelingerne i danske virksomheder blev introduceret. Man fristes næsten til at bruge et billede fra naturens verden - en larves forvandling til en smuk sommerfugl. Kravet til forandringerne af it-funktionen er ligeså markant.
Men mens larvens hamskifte til sommerfugl tilsyneladende og på forunderlig vis sker helt af sig selv, er skiftet nyt og uafprøvet for it-funktionen. Faktisk famler mange sig frem i blinde. Ganske vist har andre lignende funktioner som økonomi, salg og marketing samt produktion gennemgået ændringer de senere år, så lidt erfaringsudveksling kan hjælpe med at forme vejen. Men for de færreste kolleger i virksomhederne har kravene til ændringer været så store, hurtige og fyldt med forventninger. Der er mere end nogensinde brug for en stærk leder, der kan skubbe på processen, understøtte og inspirere medarbejderne.
Ofte er den lige vej mod målet hurtigst. Men findes den overhovedet? Kan vejen i mørket oplyses?
På Magasinet CIO har vi sat os for at gøre forsøget og sender fra årsskiftet tre it-ledere på et nyt lederudviklingsforløb hos FranklinCovey. Forløbet bygger på de nyeste tanker om ledelelse - et begreb, der ændres markant. Forløbet Leadership hævder at gøre op med industrisamfundets ledelsestanker, hvor motivation var altafgørende, til en ny æra i vidensamfundet, hvor evnen til at inspirere bliver en leders vigtigste værktøj.
Ved måling af it-ledernes ledelseskvotienter samt interview med it-lederne selv, deres foresatte og deres medarbejdere vil vi forsøge at afdække, om forløbet, som begynder først i januar 2007, får den ønskede effekt.
CIO har mødt dem til samtaler om fastholdelse af medarbejdere og bedre servicering af kunder. Men der blev også plads til selverkendelse og fokus på egne styrker og svagheder.
Mød deltagerne: Bjarne Kohl, it-direktør på Rigshospitalet, Torben Ruberg, it-direktør hos Falck samt Flemming Kirkskov, it-direktør hos L'oreál.
Bjarne Kohl: Brobygning nødvendig
Der er ikke plads til store armbevægelser på Bjarne Kohls kontor. Det virker noget småt og spartansk. Ud mod vinduet står en sofa. Resten af rummet fyldes af et ovalt mødebord. Skrivebord er der ikke blevet plads til. I stedet står den bærbare pc i sin dockingstation på selve mødebordet.
- Jeg havde valget mellem et skrivebord eller et mødebord, siger han.
Straks som man tror, at den enkle indretning er et led i en større og spændende strategi, forklarer Bjarne Kohl, at det kun er midlertidigt, men at omstruktureringer i it-organisationen har betydet, at der er blevet flyttet godt og grundigt rundt på folk. Og som lederen, der går forrest i den tumultagtige tid, har Bjarne Kohl presset sig ind på det lille kontor i Rigshospitalets it-afdeling.
Afdelingen servicerer dagligt Rigshospitalets 7.000 ansatte. Indtil ved årsskiftet både med drift, udvikling og support, men som et led i en centraliseringsplan skal al drift fremover håndteres samlet for alle hospitalerne i Region Hovedstaden.
Hospitalet gør i dag brug af 4.500 pc'er og omkring 1.000 håndholdte enheder.
It-afdelingen refererer organisatorisk direkte til hospitalsledelsen, og it-strategien skæres hele tiden til i forhold til Rigshospitalets overordnede strategi.
Når man tænker på Rigshospitalet, tænker man uvilkårligt på den monumentale betonklods, der rager op over Københavns tage, men det er slet ikke her, it-afdelingen ligger placeret. Den ligger på den anden side af den trafikerede Blegdamsvej, hvilket næsten virker symbolsk, når Bjarne Kohl beskriver, hvad der er Rigshospitalets største udfordringer på it-området i de kommende år.
Øverst på listen står nemlig brobygning mellem it og forretningen - i dette tilfælde forstået som den sundhedsfaglige verden, det kliniske personale, hvilket ikke mindst er aktuelt i forbindelse med skabelsen af EPJ (Elektroniske Patientjournaler).
- Det er temmelig trist og frustrerende, at vi ikke er nået længere. Der har været en tendens til, at på den ene side står it-eksperterne og siger, " hvor svært kan det være", mens klinikkerne står på den anden side og siger, "det er uhyre komplekst", siger Bjarne Kohl, der gerne vil spille en større rolle i denne brobygning, en af motivationsfaktorerne for at deltage i Leadership-forløbet.
Indtil nu har det været sundhedsinformatikere og klinikere forstået som læger, sygeplejerske, fysioterapeuter og meget mere, der har taget teten, når det har handlet om at udvikle systemerne. Og det har - kombineret med, at Danmark følger sin helt egen standard for EPJ-systemer, GEPJ, som udelukker indkøb af standardsystemer - ført til det morads og stilstand, vi ser i dag, mener han. Stort set alle amter har selv fået udviklet systemer, der forsøger at understøtte det kliniske personales processer.
Men det er stik modsat den praksis, man er i dag går frem efter i private virksomheder, mener han.
- Ingen virksomheder udvikler deres eget økonomistyringssystem. I stedet finder man et standardsystem og tilpasser det mindst muligt. Det samme er der brug for på EPJ-området, lyder det fra Bjarne Kohl.
- Vi må stille os selv den opgave at få mest muligt ud af standardsystemer frem for gang på gang at fejle i forsøget på selv at få udviklet det optimale system. Og så må vi nøjes med en skridtstørrelse, hvor både hospitalerne og leverandørerne kan følge med, mener han.
Han indrømmer, at vejen mod det mål er lang og besværlig, men er overbevist om, at det kan lade sig gøre.
- Det kræver stort leadership. Det kræver, at klinikerne skal sluge nogle kameler, det kræver overblik, og det kræver evnen til at tiltrække ressourcer - alle de redskaber, der er brug for ved forandringsledelse, siger han og tilføjer, at alle it-folk skal være forberedt på denne udfordring ved at forstå den kliniske verdens mentalitet.
- Klinikere har ofte en meget høj selvforståelse, hvilket er helt berettiget. De redder jo menneskeliv hver dag. Men det betyder også, at de ofte har en lavere vurdering af andre faggruppers professionalisme, hvilket gør udfordringen med at implementere it-projekter ekstra vanskelig. Men det er samtidig det, der gør jobbet spændende, siger Bjarne Kohl, der håber, at Leadership-forløbet kan styrke hele it-afdelingen.
På det mere personlige plan, håber han også, at Leadership-forløbet kan hjælpe ham til at give sine ansatte mere plads. Især på økonomiområdet mærkes ofte it-chefens fortid som økonomimand i form af en unødig indblanding, fortæller Bjarne Kohl.
Hovedmålet er dog stadig brobygningen mellem forretningen Rigshospitalet og it. Ud over EPJ får it stor betydning for hospitalerne i de kommende år. Et indsatsområde, som stadig ligger langt ude i fremtiden, hedder RFID, som kan bruges til lokalisering af materiel, på længere sigt måske endda hjælpe med lokalisering af eksempelvis læger, så de kan nå hurtige frem i akutte situationer. Til december udvides Rigshospitalets trådløse produktionsnet til Danmarks største hotspot med 1.000 accespunkter, der også kan bruges af patienterne og de pårørende. Næste skridt i Rigshospitalets it-strategi er at gøre it til et redskab til at skabe trygge patientforløb, hvor patient og pårørende hver især udstyres med en computer med webcam, så de kan holde kontakten mellem hjemmet og patienten under indlæggelsen.
Torben Ruberg: Flere innovative ideer
Fra Rigshospitalet til Falck, hvis hovedsæde ligger på Polititorvet i København, tæt ved havnen og Kalvebod Brygge.
Her møder vi næste deltager i Leadership-forløbet, it-direktør Torben Ruberg, der modsat sin hospitalskollega har et veludstyret kontor med både skrivebord og mødebord - dog ingen sofa. På væggene hænger historiske billeder fra redningstjenesten Falck for at minde ham om, hvad det hele handler om. Falck er nemlig tilbage i sit gode gamle jeg, efter at Group 4 Falck blev splittet op i henholdsvis den hastigt voksende sikringsvirksomhed, der nu har fået navnet Group 4 Securicor, og redningsvirksomheden Falck A/S.
- Værdierne i de to selskaber kom for langt fra hinanden, forklarer Torben Ruberg.
Torben Ruberg flyttede således med til Falck, hvor han i dag står i spidsen for koncernens centrale it-funktion. Alle it-tiltag, der sker i Falcks selskaber over hele verden, formes i København. Og det er selv om, Falck i dag agerer i 13 lande herunder Sverige, Belgien, Polen, Trinidad og Brasilien.
Ikke alle steder med det, de fleste kender som kerneforretningen, redningstjenesten. Falck består i dag af forretningsområderne Emergency, Assistance, Healthcare og Training. Emergency er et af de største områder og er egentlig den gode gamle redningstjeneste, der er kendt fra Danmark. Falck- koncernen udvider inden for dette forretningsområde, og Falck Emergency har i dag også ambulancer i Sverige, Norge, Finland, Polen, Slovakiet og Belgien. Assistance er alt, der har at gøre med abonnement til for eksempel bil og bolig, og her har Falck mere end 800.000 kunder i Danmark, ligesom selskabet har mange kunder i Norge, Sverige og Finland. Falck Healthcare, et lidt mindre område, er et tilbud om adgang til behandlingsressourcer på abonnement. Her er kunderne primært virksomheder i Danmark og Sverige. Sidste forretningsområde er Training, hvor selskabet med navnet FalckNutec udbyder kurser inden for førstehjælp, boreplatforms- og helikopterevakuering, brandslukning og overlevelse i vand. Og det er denne omfattende palette af virksomheder og koncepter, Torben Ruberg og hans 40-mand store it-afdeling servicerer.
- Uden it-understøttelse var der slet ingen forretning. Vi ville ikke kunne levere komplicerede services, uden at understøtte det med ret kompliceret it, fortæller Torben Ruberg.
Han beskriver it-afdelingens kernefunktion som en innovativ sparringspartner med forretningen. Hver gang forretningen ønsker at søsætte nye forretningskoncepter eller nye produkter, skal it-afdelingen proaktivt involveres for at sikre, at løsningen allerede i sit design kan understøttes af en fornuftig it-leverance. Og det er netop i denne proces, it bidrager værdiskabende til Falck-koncernen, og som Torben Ruberg gerne vil sikre, at it-organisationen bliver endnu bedre til. Han forklarer:
- Vi deltager i alle mulige forretningsudviklingsprojekter. Her er det it-medarbejderens vigtigste pligter at sikre, at it-sikkerhedspolitikken overholdes, at it-strategien i videst muligt omfang efterleves, samt at vi innovativt understøtter forretningsprocesserne med tilhørende it-løsninger. De første to punkter klarer alle fint. Men ide-genereringen kan vi godt blive bedre til, siger Torben Ruberg.
Og han erkender, at der er det ikke tilstrækkeligt med den nuværende ledelsesmæssige håndtering. Der skal noget mere til.
- Det handler om at klæde medarbejderne tilstrækkeligt på og inspirere dem til se muligheder i spændfeltet mellem it og forretning. Og det handler også om at give slip. Medarbejderne skal have en tilstrækkelig stor frihedsgrad til at udtænke it-løsningerne på stedet, så de ikke bliver en stopklods, fordi de lige skal " hjem" og spørge først, siger Torben Ruberg.
Han håber, at Leadership-forløbet kan understøtte den proces, og blandt andet være med til at påvirke hans eget behov for ofte at have relativt stramt hånd i hanke med projekterne.
- På det personlige plan kommer det til at gøre lidt ondt, for jeg kan godt være lidt en kontrolfreak, selvom det er blevet mindre med årene, indrømmer Torben Ruberg.
Ide-generingen er især en akilleshæl for Falcks it-afdeling, fordi der kun sjældent findes komplette standardsystemer til it-anvendelse hos selskabet. På den anden side betyder det ikke, at Falck selv udvikler alle nye systemer fra bunden. Mange af Falcks it-løsninger er stykket sammen af kommercielt tilgængelige, anerkendte og driftsikre komponenter.
Som et eksempel på et af de innovative projekter fra it-afdelingen nævner han overvågningen af ambulanceflåden til minimering af responstider.
For nogle år tilbage var Falck udsat for en heftig kritik, idet redningsselskabet ikke kunne garantere, at det altid var nærmeste ledige ambulance, der blev sendt til en ulykke. Løsningen blev at udstyre hele ambulanceflåden med GPS-modtagere, videresende positionerne til vagtcentralernes GIS-system og dermed sikre et komplet grafisk overblik for vagtmestrene. I sig selv produkter, der enkeltvis kunne købes på hylden, men hvor det innovative bestod i af få komponenterne til at spille sammen, således at der kunne sikres en stabil opdatering af samtlige køretøjers positioner minimum hvert 15. sekund.
Torben Rubergs vision for Falck IT er relativt simpel - han ønsker, at Falck IT skal være det naturlige valg som it-partner for alle Falcks selskaber verden over. Og det er netop derfor, at ide-generingen og kendskabet forretningen Falck er så vigtigt.
Flemming Kirkskov: Sikring af nærhed i ekspansion
Allerede ved det første møde med L'oreáls bygning i Glostrup er man slet ikke i tvivl om, at man rent faktisk står hos en af verdens førende fabrikanter af hårplejeprodukter og kosmetik, fordi der er en sødlig duft af parfume.
Men ligeså blødt et signal, duften giver, ligeså hårde er de bagvedliggende strukturer, der har gjort L'oreál-koncernen til en af verdens førende kosmetikkoncern. Det er denne bagvedliggende struktur, som it-direktør Flemming Kirskov står i spidsen for i Danmark, Norge, Sverige og Finland - og i fremtiden flere lande. En pannordisk it-organisation suppleret med en et fremtidigt europæsisk snit.
- L'oreál er en fransk koncern med en meget decentral organisation. Men lige præcis it har man valgt at se nogle fordele i at lægge sammen på tværs af landene. Ikke en samlet, central fransk organisation, men vi samler landene sammen med andre lande, der ligner i størrelsen, fortæller Flemming Kirkskov. Og det med størrelsen er så også forklaringen på, hvorfor flere lande om ganske kort tid ryger med ind i Flemming Kirkskovs organisation.
Grunden, til at det blev Flemming Kirkskov, der endte som kaptajn for den tværnationale organisation, hænger sammen med, at den grundlæggende er ret velfungerende. En komination af lave it-omkostninger og en god service for kunderne er nøgleordene. Og det er hidtil lykkedes for Flemming Kirkskovs it-afdeling, men it-organisationens vokseværk stiller nye krav til ham som leder.
L'oreál er langt mere end brandet L'oreál. Koncernen dækker over brands som Meybelline, Kérastase, Lãncome, Redken, Matrix og mange flere. Koncernen sælger varer i detailhandelen, parfumerier og hos frisører og apoteker. Således er organisationen delt op, for hvert forretningsområde har hver sine behov. Mens supermarkeder stiller krav om, at produkterne pakkes på særlige måder på pallerne, er det en helt anden udfordring at sælge til frisørerne, der typisk køber færre pakker, men til gengæld betjener sig af komplekse rabatmodeller.
- Vi har mange interne kunder med mange forskellige behov. Der er 16 divisionschefer og fire landechefer, der alle kræver noget forskelligt og har en mening om vores performance. Samtidig omsætter vi årligt i Norden for langt over en milliard danske kroner, så der er tryk på, siger han.
Redskabet, som bruges til at skræddersy it-løsninger, er ERP-systemet SAP. Alle krav fra kunderne fører til justeringer i SAP, og hele 11 personer ud af it-organisationens 22 ansatte har spidskompetencer inden for SAP. Det er ikke kompetencer, der hænger på træerne, og derfor er tilfredse medarbejdere er helt afgørende for Flemming Kirkskov.
Allerede i dag bruger Flemming Kirkskov mange ledelsesmæssige værktøjer for at sikre medarbejdernes engagement og lyst til at arbejde i L'oreál-koncernen. Det handler om uddelegering af ansvar.
- Det er min erfaring, at det kommer mere igennem, hvis medarbejderne selv får lov til at administrere tiden, end hvis jeg gør det i detaljer. Det betyder, at der nogle gange arbejdes meget, nogle gange mindre, forklarer Flemming Kirkskov.
- Men det giver selvfølgelig også udfordringer - nogle medarbejdere arbejder for meget og glemmer deres privatliv. En medarbejder kom til mig og sagde, at han tænkte på arbejde, fra han stod op, til han gik i seng. Jeg sagde, at han simpelthen var nødt til at finde på noget andet at lave, for det var ikke sundt. Jeg kan også finde på at bede folk om at holde fri, når de har knoklet, siger han
Nøgternt ser det ud til at hans metoder fungerer. It-afdelingen scorede toppoint i en medarbejdertilfredshedsanalyse. Så selvom man qua viden om SAP-eksperters lønninger kunne tro, at en stor del af udfordringen og Flemming Kirkskovs motivation for at deltage i Leadership-forløbet handler om fastholdelse af medarbejdere, så er der faktisk også noget andet, der trækker.
Det handler om at bevare nærheden og den tætte relation til forretningen.
- En stor del af vores succes har handlet om en høj kundetilfredshed, som dels skyldes, at vi i begyndelsen nærmest sad sammen med brugerne og udviklede løsningerne. Men vi er vokset meget - så det kan vi ikke i dag, da vi sidder i forskellige lande, siger Flemming Kirkskov, der allerede har læst Stephen Coveys bog "Den 8. vane", som er en af hjørnestene i FranklinCoveys Leadership-forløb.
- Vi skal bevare tætheden til en stadig større kundegruppe uden at skabe bureaukrati. Det handler om at have en vision og føre den ud i livet. Og det håber jeg, at jeg kan lære mere om, fortæller han.??
Alle tre deltagere begynder forløbet med et foredrag af Stephen Covey den 27. november. Selve lederudviklingsforløbet påbegynder de i slutningen af januar.
Faktaboks:
CIO's ledelseseksperiment
Tre danske it-ledere sætter nu kursen mod endnu dygtigere lederskab i CIO's lederskabseksperiment. Deltagerne skal følge lederudviklingsforløbet Leadership, der udbydes af FranklinCovey, og som skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
De tre it-ledere følges tæt her i CIO. Formålet er at vise, om nye ledelsesteorier rent faktisk kan flytte noget og dermed i sidste instans nøglen til bedre og mere innovativ it-udnyttelse. For behovet for dygtige it-ledere er større end nogensinde. Undersøgelser indikerer, at it-lederes fokus alt for ofte ikke peger i samme retning som virksomhedslederne, hvilket er kritisk, når it er udpeget som en vital og strategisk rolle i de kommende år.
Leadership-forløbet, som vi her på CIO vil følge tæt, indeholder forskellige elementer, der skal forny ledelsestankesættet hos deltagerne. Lederne skal lære at være rollemodeller, skabe tillid hos deres ansatte, skabe en klar og inspirerende vision og sætte processerne i system, så de understøtter visionen. Og sidst, men ikke mindst, skal deltagerne lære at myndiggøre deres medarbejdere til at bruge mere af deres talent.
Forløbet tager udgangspunkt i Stephen Coveys bog - "The 8th Habit - from Effectiveness to Greatness" - men ikke udelukkende den. Viften er bredt ud. Der trækkes blandt andet også på teorier fra Ram Charam, der har skrevet bogen "What the CEO Wants you to know" og den legendariske ledelsesguru Jim Collins samt Fred Reichheld, som har skrevet "The ultimte Question".
Forløbet begynder januar 2007.
OriginalModTime: 14-11-2006 13:27:54
