Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 20. oktober 2006.
Teoretisk kan store it-systemer som ERP og ESDH gavne virksomheder og organisationer. I praksis går det ofte galt. Selv om de er kendte, overser mange fortsat de menneskelige og organisatoriske faktorer.
Straffen fra aktiemarkedet var barsk, da A.P. Møller i nedjusterede forventninger til årets resultat med 40 procent ved offentliggørelsen af halvårsregnskabet. En af hovedårsagerne viste sig at være indkøringen af de nye it-systemer, der ellers skulle sikre en smidig absorbering af storinvesteringen i rederiet P&O Nedloyd.
Og i en for A. P. Møller usædvanlig grad af åbenhed fortalte Jess Søderberg til Dagbladet Børsen, at it-problematikken ikke havde noget med systemerne at gøre, men at det mere handlede om "at putte de rigtige ting ind i systemerne og få uddannet folk i brugen af dem." A. P. Møller har ikke ønsket at bidrage med yderligere detaljer om it-kaoset, der havde store økonomiske konsekvenser.
Men det er ikke kun på Esplanaden, at store it-systemer volder problemer. Selv om historien burde have lært os, at nye it-systemer, der griber ind i folks hverdag, kræver langt flere forberedelser end de rent it-mæssige, er det fortsat en problematik, som rammer mange.
Forberedelse, forberedelse, forberedelse ...
Grundlæggende handler det om at forberede organisationen, mener Rolf Greisen, chefkonsulent hos PA Consulting.
- Ofte kan nye store it-systemer ikke implementeres ved bare at udstikke en manual, som man eksempelvis kan med en svejsemaskine eller et program som Word. Ofte er der en stor procesafhængighed i de store systemer. Brugeren bliver led i en kæde, og et led kan forsinke hele processen, siger han.
Rolf Greisen bliver typisk indblandet i implementeringsarbejdet, når det er gået galt for en virksomhed eller en organisation.
- Det er min fornemmelse, at mange virksomheder først søger hjælp, når de har været et dyk nede. Sådan burde det ikke være, siger Rolf Greisen, der ikke umiddelbart har en forklaring på, hvorfor det er sådan.
Han forklarer, at en af de helt grundlæggende problematikker handler om brugerinddragelsen. Nok nedsætter mange virksomheder styregrupper, der skal sikre implementeringsprocessen, men ofte bliver brugerne holdt udenfor.
- Men det er dem, der for alvor skal stå til ansvar og har en idé om, hvilke konsekvenser den nye teknologi har, siger Rolf Greisen.
Hos Danfoss har fokus på brugernes dagligdag været en af nøglerne til at sikre succesen i projektet Smartworker, som handler om at uddanne Danfoss-medarbejderne i bedre brug af de eksisterende it-systemer. Udfordringen var, at medarbejderne skulle blive endnu bedre til at udnytte programmer, som de allerede benyttede. Især var der fokus på e-mail-, kalender- og opgavestyringsprogrammet Outlook.
I stedet for - som det havde været sædvane - at afholde kurser i programmerne funktionalitet, satte Danfoss IT en humanistisk datalog til at se på en alternativ metode.
Nøgleordet blev relevans for brugerne, fortæller humanistisk datalog Lars Byrialsen:
- Vi tog udgangspunkt i forskellige læringsteorier: Ændrer du på forudsætninger, der konstituerer en medarbejders arbejdsliv, rører du ved noget inde i folk - uanset om det handler om ændring af fysiske rammer og eller i fællesskabet med kollegerne. Det er man nødt til at forholde sig til. Brugene skal kunne se formålet og relevansen, siger Lars Byrialsen.
Hele målet med projekt Smartworker var en bedre udnyttelse af it-infrastrukturen. Forhåbningen var naturligvis, at det ville gavne Danfoss.
- Allerede der gjorde vi opmærksom på, at der helt grundlæggende var en modsætning mellem virksomhedens mål og brugernes mål. Vi skulle gøre det relevant for den enkelte medarbejder, forklarer han.
Og det lykkedes. Faktisk så godt, at medarbejderne, der har gennemgået kurserne Focus for Outlook, der baserer sig på grundtanker fra FranklinCoveys "Syv gode vaner", melder retur, at de har fået 2,6 timer mere til rådighed om ugen.
- På feedbacken hører vi blandt andet, at det har været vigtigt, at vi reducerer medarbejdernes stress - altså at det betyder noget for dem selv, siger Lars Byrialsen.??
Faktaboks:
Seks råd til den gode indkøring
Her følger seks råd, der ifølge Rolf Greisen fra PA Consulting kan gøre indkøringen af nye it-systemer nemmere.
Inddrag alle i styregruppen
Det er vigtigt, at styregruppen inddrager alle relevante parter. Ofte nedsættes en central styregruppe uden repræsentanter fra de egentlige brugere. Dermed mangler de personer, som kan give et reelt billede af konsekvenserne ved forandringen.
Analyser processerne
Et nyt stort system berører arbejdsprocesserne. Derfor er det nødvendigt at se på, hvordan der arbejdes i dag, og hvilke forandringer et nyt system skaber. Eksempelvis kan et nyt stort system dække 20 forskellige arbejdsprocesser, hvoraf de 18 er som i dag, men kun to for alvor er nye. Her er det vigtigt at sætte fokus på de ændrede processer. Ligeledes er det ikke sikkert, at et nyt system har samme implikationer for alle medarbejdergrupper.
Se på organisatoriske implikationer
Et nyt it-system kan også have organisatoriske implikationer. I opfølgningen er det vigtigt at se på, om eksempelvis resultatkontrakter eller andre incitamentsfremmende aktiviteter stadig skal justeres eller redefineres. For eksempel kan en leder blive målt på nogle parametre, der efter introduktionen af det nye system er ligegyldige eller måske fremmer en helt modsatrettet opførsel.
Gennemtænk kommunikationen
Det er vigtigt at gennemtænke kommunikationen. Ofte vil det være den tilpassede og nære kommunikation, der betyder mest. Derfor er det vigtigt at glittede brochurer suppleres med informationer fra den nærmeste leder, der især skal fokusere på at informere medarbejderen om, hvad gevinsten er for de enkelte ansatte.
Uddan medarbejderne
Selve uddannelsesdelen er mange virksomheder rigtigt gode til. Men hvis nogle af de forudgående parametre er sprunget over, er der risiko for, at der spildes meget tid i uddannelsesdelen. Det er her, det pludselig går op for folk, hvad det nye system betyder af ændringer i arbejdsprocesserne, og derfor opstår der i uddannelsesdelen utilfredshed. Tiden spildes på alt andet end uddannelsesdelen.
Følg op
Opfølgningen er vigtig, når systemet er implementeret. Det er for eksempel vigtigt at komme ud med succeshistorierne så tidligt som muligt. Succeshistorierne kan både gælde virksomheden som helhed og de enkelte medarbejdere. Det er også vigtigt for medarbejderne, at ledelsen signalerer, at den godt ved, at forandringer er svære, og at den værdsætter medarbejdernes indsats.
OriginalModTime: 19-10-2006 13:52:33
