Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 8. september 2006.
Sammen med en arbejdsgruppe under Innovationsrådet er professor Anders Drejer nu parat med 12 principper for god innovationsledelse - innovation governance. Måske et must i fremtidens virksomhed?
Der findes officielle principper for, hvordan en direktør sikrer effektiv drift i retningslinjerne for god selskabsledelse, corporate governance. Men der har indtil dato ikke været lignende principper for, hvordan virksomheden sikrer et strategisk fokus på udvikling og innovation.
Et udvalg under Innovationsrådet kommer nu med et bud på, hvordan tomrummet på virksomhedens strategiske niveau kan udfyldes. Det sker med 12 konkrete principper for god innovationsledelse - innovation governance.
Og det er en række initiativer, der også vil komme it-branchen til gode. Professor Anders Drejer fra Strategy Lab på Handelshøjskolen i Århus punkterer nemlig en udbredt myte om, at it-branchen er bedre til innovation end andre brancher.
- Mange har en opfattelse af, at det står bedre til med innovationen i it-branchen. Men alle undersøgelser peger på, at der her er lige så stort behov for at styrke indsatsen, siger Anders Drejer, der har stået i spidsen for Innovationsrådets arbejde med innovation governance.
Forhåbningen er, at principperne kan blive et supplement til corporate governance.
- Corporate governance er primært blevet til god ledelsesskik, som handler om virksomheden på nuværende præmisser - effektiv drift, lidt provokerende sagt - at drive den eksisterende forrentning man har så effektiv som mulig, så aktionærerne får størst muligt udbytte, siger professor Anders Drejer.
Resultatet er en stribe konkrete principper, som nu skal debatteres. Principperne fordeler sig på bestyrelsen og topledelsens roller. Først og fremmest opfordres bestyrelsen til skabe en vækststrategi. Et andet konkret initiativ går ud på at afsætte en vis procentdel af omsætningen til udvikling og innovation, og sætte mål for, hvor stor en andel af omsætningen, der bør komme fra innovation. Topledelsen opfordres blandt andet til at skabe plads til eksperimenter og fejl, da det typisk er her, nye ideer opstår.
Umiddelbart kan principperne virke som ren og skær sund fornuft. Hvorfor egentlig fastsætte principperne?
- Det burde være simpelt, men er det ikke. Undersøgelser viser, at kun 19 procent af danske virksomheder har en decideret vækststrategi, alle andre er tilfredse med, hvor de er i dag. Og en vækststrategi er nødvendig, hvis man fra strategisk side vil fokusere på udvikling og innovation, mener Anders Drejer.
Han henviser desuden til, at flere af principperne for corporate governance, som Nørby-udvalget præsenterede i 2001, også var sund fornuft, men at de først blev efterlevet, da de blev nedskrevet.
Og der er brug for at styrke innovationsdebatten, mener senior manager hos Flensby og Partners Henrik Lau, der bl.a. rådgiver virksomheder om innovation.
Han hilser initiativet om god innovationsledelse velkommen som endnu et element i styrkelsen af virksomhedernes innovationsindsats. Han mener, at en innovation governance kan gøre det legitimt for topledelsen og bestyrelsen at tale om innovation.
- Dybest set er innovation ledelse - og det skal praktiseres som en ledelsesdisciplin. Ledelsen skal skabe rammerne for, at du og jeg som ansatte er innovative og ved, hvor vi skal gå hen med vores ideer og sikre, at vi ved, hvad der sker med vores ideer, siger han.
Henrik Lau har kigget nærmere på principperne og glæder sig over det klare vækstfokus, der meget eksplicit fremhæves i principperne.
- Alle taler om lean og procesoptimering - lad os dog få vækst på dagsordenen igen. Det er vigtigt at sætte nogle mål for at sikre udviklingen, siger han.
Til gengæld er han også parat til at indgå i en debat, der kan styrke de 12 principper yderlige.
- Nogle af principperne virker meget indadvendte, og det er lidt ærgerligt i en tid, hvor alle taler om brugerdrevet innovation. Lad os da udnytte, at vi danskere er gode til at tale med andre, snak med dine kunder, leverandører med mere og inddrag dem, siger han.
Innovationsdebatten og de 12 principper får også en positiv modtagelse i it- og telebranchens branchefællesskab ITEK under Dansk Industri.
- Der har nok været en tilbøjelighed til, at virksomhederne - især efter dotcom-boblens brist - gik over til det mere sikre og skar i udviklingsbudgetterne. Men det er min fornemmelse, at der i dag er kommet en meget større bevidsthed om, at man skal være innovativ. Og derfor er det altid godt med nogle guidelines, siger direktør Tom Togsverd.
Sammenlignet med udlandet ligger Danmark faktisk godt placeret i innovationskapløbet. Tilgengæld er presset fra konkurrerende lande stort. Danmark er et løntungt land i skarp konkurrence med lavtlønslande i Østeuropa og Asien. Konsekvensen er - viser tal fra Dansk Industri - at danske virksomheder bør forny en tredjedel af produktsortimentet hvert år for at bevare den positive udvikling.
Med andre ord stilles der meget høje krav virksomhedernes forandringsevne.
- Du er nødt til at sætte innovation på dagsordenen som god ledelse. I industrisamfundet var det nok at være god til effektiv drift, men det bliver ikke ved med at gå. Erhvervslivet i Danmark er altid op ad bakke, for vi er et lille land med høje omkostninger. Det der sker, når samfundet ændrer sig, er at der opstår mudderskred, samtidig med vi løber op ad bakke. Det er hårdt arbejde - og ikke fordi virksomhederne er hverken sløve eller dumme, siger professor Anders Drejer.
Principperne for Innovation Governance bliver officielt præsenteret den 12. september.
Faktaboks:
De 12 principper for god innovationsledelse
Bestyrelsens opgave i forhold til innovation governance:
1. Sæt en målsætning om at skabe vækst i forhold til organisationens værdisæt, interessenter og strategi. Det er vigtigt at starte med at erkende, at vækst og dermed udvikling skal forstås bredt.
2. Fastsæt et mål for, hvor stor en del af virksomhedens omsætning, der skal komme fra nye produkter og nye koncepter, og gør det til et fælles succeskriterium. Afsæt eksempelvis en given procentdel af omsætningen til udvikling og innovation.
3. Skab en kobling imellem den overordnede strategi, vision og innovationsindsatsen i virksomheden. Start med en erkendelse af, at innovation aldrig kan og skal være et mål i sig selv, men et middel til at eksekvere virksomhedens strategi og vision.
4. Kortlæg virksomhedens innovationsressourcer og innovationsindsats, mål resultaterne år for år, sammenlign med andre og redegør for udviklingen internt såvel som eksternt.
Bestyrelsens og topledelsens opgave:
5. Formuler en innovationsstrategi, diskuter den jævnligt på bestyrelsesmøder og kommuniker den ud til alle medarbejdere. Via en innovationsstrategi skabes en fælles begrebsmæssig referenceramme for både bestyrelse og ledelse samt alle medarbejdere i organisationen om innovation.
6. Vis synligt for alle medarbejdere, at innovation og kreativitet har betydning og bliver værdsat. Mobiliser innovationspotentialet og mindsk barriererne over for nytænkning i organisationen. Det kan eksempelvis ske ved at etablere et synligt idehus, ved at give bonus for gode ideer, ved at reservere 20 procent af arbejdstiden til egne udviklingsprojekter eller ved at arrangere fælles idedage.
7. Skab en kultur, hvor der er plads til eksperimenter. Udgangspunktet er, at eksperimenter i stor og lille skala er en essentiel del af innovation. Derfor er det vigtigt at have en kultur, der opmuntrer til eksperimenter og ikke kvæler eksperimenter i frygt for fiasko.
8. Sørg for, at alle kender virksomhedens innovationsmodel, og at processerne og strukturerne for, hvordan innovation foregår, er klart kommunikeret ud til alle. Skab en konkret model for innovationsprocessen.
Topledelsens opgave alene:
9. Skab en innovativ kultur blandt alle medarbejderne. Jo flere mennesker, der deltager i innovation, jo bedre resultater vil der komme. Det kan topledelsen eksempelvis gøre ved at eliminere væsentlige barrierer for fornyelse, skabe rum - mentalt og fysisk - og tid til udvikling og innovation; sørge for at alle har de nødvendige innovationskompetencer til at lede og deltage i innovationsprocesserne; sørg for at medarbejderne har tid og mulighed for at forfølge egne ideer og projekter; samt sørge for at der er fysiske faciliteter, værktøj og rammer til rådighed for innovation.
10. Gør innovation til en del af belønningssystemet i virksomheden. Beløn kreative ideer, gode forretningskoncepter og innovationers succes i markedet.
11. Dyrk det innovative samarbejde. Innovation er en holdsport, og derfor skal topledelsen sammensætte innovationsteams tværfagligt - det er ofte i brudfladerne mellem de forskellige fagligheder, nye ideer opstår; udfordr oplæg fra egne udviklingsfolk af konsultationer af lead-brugere/fremtidsforskere eller folk fra andre brancher - og vær til stede ved disse udfordringer.
12. Arbejd systematisk med ideskabelse. Det er nødvendigt at få så mange ideer som muligt. Al erfaring viser, at der skal mange ideer til, før man får en god ide. Derfor er det essentielt både at få mange ideer og blive bedre til at evaluere disse kvalificeret. Det kan topledelsen eksempelvis gøre ved at etablere systemer for ideopsamling, der gør det muligt for alle at dele ideer med hinanden og evaluere nye muligheder; opbygge en ekstern innovationsbase og bruge denne effektivt ved at koble den tæt til topledelsen, eksempelvis ved møder med kunder, observation, anvendelse af dialog; samt lære alle vigtigheden at skanne markedet for nye tendenser, teknologiske udviklinger og forandringer i kundernes adfærd.
Billedtekst:
Vækststrategi Kun 19 procent af danske virksomheder har en decideret vækststrategi, alle andre er tilfredse med, hvor de er i dag, siger professor Anders Drejer.
OriginalModTime: 08-09-2006 11:16:53
