Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 30. januar 2004.
Fordelen ved blodblanding, konflikthåndtering og partnerskabets grænser. Computerworld satte TDC's Erling Madsen og CSC's Ingelise Bogason stævne knap et år efter, de indgik aftalen om TDC's outsourcing af systemer til kunde- og ordrebehandling.
Et ægte partnerskab. De tre små ord er på en og samme tid outsourcingaftalers mest tillokkende tanke, udefinerbare størrelse og farlige faldgrube. Men det er opnåeligt, mener både CSC's administrende direktør Ingelise Bogason og TDC Services' it-direktør Erling Madsen, som for knap et år siden satte de endelige underskrifter på aftalen om TDC's outsourcingaftale med CSC.
Beskriv jeres forhold som det ser ud nu ?
Erling Madsen: - Dette er første gang, TDC har outsourcet ydelser i det her omfang. Så det har været en prøvesag, og der har været en del skepsis blandt vores interne kunder, om it-ydelsen ville bevare kvaliteten. Men her ni måneder efter er tvivlen blevet gjort til skamme. Jeg synes ikke bare, det er en kold aftale, jeg synes, det er et partnerskab.
Ingelise Bogason: - Du bruger ordet partnerskab, og det er det rigtige. Vores kemi passer sammen, og det er afgørende. Vi har sagt nej til virksomheder, hvor kemien bare ikke var i orden. Ud over det fungerer partnerskabet, fordi vi har en god kontrakt, vi er pragmatiske og vi har nogle gode teams, der samarbejder. Når vi mødes til styregruppemøder en gang hver måned, har de allerede siddet over for hinanden og har løsningsforslag med til eventuelle problemer.
Hver for sig
Under partnerskabstanken har enhver outsourcingkontrakt en indbygget interessekonflikt. Er I enige i det udsagn?
Madsen: - Selvfølgelig er det ikke lysegrønt det hele, selvfølgelig er der konflikter. Vi er to forskellige virksomheder, der hver især skal optimere aftalen økonomisk.
Bogason: - Vi har nogle behov, og TDC har nogle behov. Om man så kan kalde det en interessekonflikt, ved jeg ikke. Når du først har lavet kontrakten - og den er vigtig, man skal bruge al den energi, man kan på at udfærdige den - er det den fælles interesse, at vi får leveret det bedst mulige produkt. Kontrakten betyder, at det står helt klart, hvilke "service levels" vi skal leve op til. Men det er rigtigt, at en kontrakt sjældent tager højde for alt. Så det, man skal kunne gøre undervejs, er at blive enige om, hvordan man fikser det, der ikke er nøjagtigt beskrevet.
Hvor har I oplevet uenigheder?
Madsen: - Da vi indgik en femårs-kontrakt, sørgede vi for at få indbygget en fleksibilitet i forhold til vores behov. Men der er ting, som man ikke kan forudse, og det har vi så taget nogle boksekampe om. Det hele er selvfølgelig endt fornuftigt, og vi har ikke haft juristerne inde i billedet. Det plejer at være en god målestok.
Som it-chef hvad synes du er den største faldgrube ved partnerskabstanken?
Madsen: - Det er vel, at man fra starten indgår en aftale, der er baseret på det idylliske billede. Man skal være opmærksom på at, man ikke betaler for noget, som man ikke har brug for, at man ikke lader sig lokke. Samtidig er det helt afgørende, at prisen hele tiden følger markedet, ellers køber man katten i sækken og fortryder, og så går det ud over samarbejdet. Derfor sørgede vi for at teste markedsprisen ved at gå i udbud, og vi får udført benchmarking hvert år.
Bogason: - Det skal lige siges, at det med priserne selvfølgelig fungerer begge veje. For priserne kan også stige.
Konflikthåndtering og blodblanding
Modeller for konflikthåndtering bliver i stigende grad indskrevet i kontrakterne. Hvordan ser det ud for jer?
Madsen: - Jeg er ikke jurist, de klarer den del af festen, men der er selvfølgelig de sædvanlige klausuler - eskaleringsmodellen, aftale om hvordan stridigheder behandles af retten, og hvordan man afslutter samarbejdet, hvis det skulle komme dertil. Men det er ikke det, vi har brugt mest tid på.
Bogason: - Nej, jeg synes, at det, vi har brugt flest ressourcer på, er at finde ud af, hvad jeres behov for fleksibilitet var og så selvfølgelig, hvor langt vi kunne strække os, og jeg synes, vi har fundet et modus vivendi.
Madsen: - Fordelen ved eskaleringsmodellen er, at du bruger din basisorganisation, og det er helt oplagt i stedet for at bringe en tredjepart ind, hver gang der opstår problemer. Vi lever af at have et godt samarbejde. Vi lever af, at de ydelser, der kommer, fungerer godt.
Bogason: - Det er derfor, det ikke er så dramatisk at outsource. Fordi der kommer tidligere TDC-medarbejdere over i CSC med viden og erfaring i at løse de samme opgaver og problemer, som de havde før.
Hvad betyder det for samarbejdsklimaet, at medarbejderne rykker med over?
Madsen: - Det giver os mere, end en "de"- og "vi"-situation ville have gjort. Det er stadig Per og Poul, som vi kender, der løser opgaverne. Bliver der lavet en fejl, er det stadig bare Per og Poul. Det giver en større forståelse i den givne situation.
Bogason. - Det skal ikke lyde for rosenrødt, men det er, som om man blander blod via de medarbejdere, der bliver ført over. Derfor har outsourcing en anden karakter end andre typer it-projekter, og man løser måske nemmere konflikter end i de tilfælde, hvor to organisationer skal til at lære hinanden at kende fra bunden.
Madsen: - Man har nogle leveranceprocesser på plads, der ikke bliver brudt, fordi det er de samme mennesker, som løser opgaven. Var det ikke tilfældet, er jeg sikker på, at der ville komme helt andre kræfter i spil. Så tror jeg, man ville gå hårdere ind i kontrakterne og være mindre fleksibel.
Billedtekst:
- Vores kemi passer sammen. Vi har ikke bare en kold aftale, men et partnerskab, lyder det samstemmende fra TDC Services' it-direktør, Erling Madsen (tv.) og CSC's administrende direktør Ingelise Bogason. For knap et år siden indgik de to danmarkshistoriens største outsourcingaftale. Aftalen omfatter TDC's systemer til kunde- og ordrebehandling. Ordren, der løber over fem år, har en værdi på en halv milliard kroner.
Fotos: Torben Klint
