Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 3. november 2006.
Ny samfundsstruktur kræver opgør med ny teknologi for teknologiens skyld. Fremover skal teknologiudviklingen styres af de reelle behov. Men det kræver et opgør med klassisk
ledelsestænkning.
Professor Steen Hildebrandt købte for nylig en ny mobiltelefon.
Som de fleste andre, der investerer i en ny mobil, blev han overrasket over telefonens overvældende antal funktioner. Især fordi de fleste af dem var af den slags, han aldrig kommer i nærheden af at benytte.
Professorens personlige investering i mobiltelefonen bliver bragt på banen i en samtale om fremtidens ledelsesmæssige udfordringer som en konsekvens af den teknologiske udvikling. Eller måske omvendt. For Steen Hildebrandt argumenterer egentlig for det stik modsatte: Hvis virksomheder skal overleve, bør det fremover ikke være teknologien, der stiller krav til lederne, men lederne, der stiller krav til teknologien.
Og det er for mange et ændret verdensbillede. I løbet af det 20. århundrede har vi nemlig hyldet ny teknologi. Nye produkter og funktionaliteter har dikteret udviklingen. I virksomhederne kom det til udtryk ved, at de vigtigste aktiver var maskinerne, mens medarbejderne var reduceret til et middel til at få maskinerne til at køre.
Reminiscensen af denne teknologibegejstring ser vi stadig. Mobiltelefoner og software med et væld af funktioner, der egentlig ikke kommer brugeren til gode, men som eksisterer, fordi det kan lade sig gøre at fabrikere det.
- Vi har været slaver af det og underlagt teknologi, produkt og it-dagsordener. Men der er ved at ske et magtskifte. I dag sættes dagsordenen af designere, historiefortællere og visionære ledere - personaleudviklingstalenter, mennesker med globalt udsyn, stor kundeindsigt, der alle må sætte teknologien på plads og dekretere en anden dagsorden: Det er os, der bestemmer - kundens behov er interessante. Alle vegne. Det er patienten, ikke den elektroniske patientjournal, og mobiltelefonbrugeren, ikke funktioner udviklet af vildt konkurrerende nørder, der sidder i en udviklingsafdeling og aldrig har set en kunde, siger en engageret Steen Hildebrandt.
Magtskiftet stiller krav til virksomhederne - og måske især dem, der skal lever af at sælge og udvikle ny teknologi, eksempelvis it-branchen.
Som eksempel henviser Steen Hildebrandt til den efterhånden legendariske historie om Oticon-direktøren Lars Kolind, der sendte sine udviklingsfolk på tvunget ophold ude hos høreapparatkunderne for at opdage det reelle behov.
Udviklingen over mod den nye samfundstype er i fuld gang. Vi befinder os midt i bevægelsen fra industrisamfundet mod en størrelse, der endnu ikke har fået sit rigtige navn, men som Steen Hildebrandt i mangel på bedre betegner som oplevelses-, service-, koncept- og netværkssamfundet. Her er det interessante ikke længere teknologien, men den rette sammensætning af mennesker med mangfoldige interesser.
En af årsagerne til skiftet er globaliseringen og et naturligt pres på danske virksomheder til at finde ny veje. De kan ikke længere leve af fysisk masseproduktion af varer, for det er andre lande langt bedre til. Til gengæld skal de varer, vi udvikler, være endnu skarpere og ramme endnu bedre. Og der skal hele tiden udtænkes nye og bedre af slagsen.
- Vi er i et enormt tumult i dette årti, og for mange er det virkelig hårdt at sige farvel til det gamle industrisamfund og industritænkningen, hvor vi kun var interesseret i menneskers snævre faglige kompetencer og den intellektuelle intelligens. Men mennesker har mange intelligenser, og det skal vi udnytte ved at se på den sociale intelligens, den følelsesmæssige, kreative, og forandringsmæssige intelligensen, den musiske og den rumlige intelligens, siger Steen Hildebrandt.
Et almindeligt dansk sygehus kunne være et eksempel, der i dag er præget af industritankens silostrukturer, men som kunne drage nytte af nye tanker om organisering og ledelse.
- Hvorfor ikke få sygeplejersker, pædagoger, fysioterapeuter, læger, jurister, HK'ere og økonomer til at arbejde meget mere sammen, så vi får nogle mere interessante processer ud af det, siger han.
Allerede nu kører transformationen på fuld kraft - både i de gamle etablerede virksomheder som Grundfos og Danfoss, og nye iværksættervirksomheder.
- Jeg besøgte en virksomhed med 17 ansatte - alle højtuddannede og meget forskellige - der arbejdede sammen i smukke, æstetiske omgivelser i læringsvenlige møbler. Der var konversationsmiljøer, it-miljøer og tegnemiljøer. Tilsyneladende ineffektivt. Der var fitness, gratis kaffe, kage, mad og frugt, fortæller Steen Hildebrandt, der nærmest betegnede stedet som et luksusferieparadis.
- Men de er i verdensklasse. De udkonkurrerer konkurrenter i USA. De har ledelse, der i den grad fokuserer på individet og dets muligheder for at være konstruktiv og kreativt interessante sammen med andre mennesker, siger Steen Hildebrandt.
Det handler om at stige på udviklingens højhastighedstog, mener han. Der findes nemlig også eksempler på hæderkronede, succesfulde virksomheder, der enten ikke når eller i hvert fald først hopper med i sidste øjeblik.
- Lego kunne godt til dels være eksempel på virksomhed, der kørte så godt, at man overså adskillige advarselssignaler, da millionerne væltede ind. Når man har succes, er der altid en risiko for skødesløshed - autopiloten sættes til, og man køre ud over afgrunden, siger han.
Grundlæggende betyder skiftet, at ledere skal have mere forstand på mennesker.
- Lederen skal skabe miljøer, rammer og visioner, hvor medarbejdere har lyst til at lære og udfolde sig og dele ud af deres viden, humør og engagement. Der er ingen tvivl om, at vi er i gang med et opgør med den klassiske, autoritære, regelbaserede og letmekaniske ledelsestænkning. I dag er medarbejdere centrale, konkurrenter skal måske betragtes som samarbejdspartnere, leverandører er ikke længere nogle, der skal snydes, men nogen man arbejder sammen med, og kunderne kan ikke længere tages ved næsen, for de kræver langvarige partnerskaber. En total omtænkning af klassisk ledelse, siger Steen Hildebrandt.
Behovet for den nye type af ledere er stort, og den enkelte leder eller leder in spe kan selv forsøge at tilegne sig de nye kompetencer.
Men det er ikke altid nemt.
- Mange af os kører fremad, men vi styrer med bakspejlsbegreber. Hvis mennesker ved et kig i bakspejlet får bekræftet, at de tidligere har haft succes med en bestemt handling, kan det være svært at ændre billedet, lyder det fra Steen Hildebrandt.
Han mener også, at det handler om at bryde med gammelkendte forestillinger af en virksomhed med siloer og afdelinger, der måske har indbyrdes magtkampe. Kun ved at forene virksomhedernes forskellige arbejdsgrupper opnås den nytænkning og innovation, som bliver så afgørende for danske virksomheders overlevelse i fremtiden.
Og selv om alle virksomheder langt fra har opdaget behovet for nye opskrifter, er vi alligevel godt med i Danmark, vurderer professoren.
- Danske virksomheder har en fantastisk omstillingsevne. Virksomheder lukker og mennesker bliver fyret, men vi har indtil videre vist en fantastisk evne til at bruge mennesker på en ny måde, og der skabes nye kreative virksomheder. Transformationen er i gang, men i Danmark kører vi på første klasse. Inden vi får set os om er antallet af arbejdsdygtige, der beskæftiger sig med almindelig produktion, nede på 10-15 procent, hvilket vi ville have benægtet for bare 25 år siden, siger han.
Målet med den nye type ledelsesmæssige indsats er naturligvis i højere grad at levere den type ydelser, som kunderne efterspørger. Og her ligger der især udfordringer for it-sektoren, der har levet højt på at sælge nye funktionaliteter og dingenoter, der i virkeligheden rammer langt fra kundernes egentlige behov. Det fungerede fint, da teknologien definerede kundernes behov og køb, men fremtiden ligger i at tage udgangspunkt i brugernes behov for ny teknologi, der med et fornemt ord også kaldes brugerdrevet innovation.
- Medarbejdere i ret velfungerende virksomheder sidder ofte og arbejder med indviklede og overflødige it-systemer, som virksomhederne er blevet påtvunget eller manipuleret til at betale, men som de aldrig kommer i nærheden af at forstå, siger Steen Hildebrandt.
Og således tilbage ved Steen Hildebrandts indkøb af mobil, der måske om ganske få år imødekommer hans behov. Og kun dem.
Faktaboks:
Steen Hildebrandt, professor, Ph.D.
Steen Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus. Derudover er han fagredaktør for ledelse på Dagbladet Børsen, foredragsholder, forfatter, hovedredaktør af flere af Børsen Forums ledelseshåndbøger, bestyrelsesformand og -medlem i flere virksomheder, litteraturanmelder, rådgiver i ledelsesspørgsmål. Han har skrevet, redigeret og bidraget til mere end 200 bøger om organisation og ledelse.
Faktaboks:
It spiller en stadig større rolle i danske virksomheder, og et tæt samspil mellem it-ledelsen og virksomhedsledelsen bliver stadig mere nødvendigt. Men hvem skal gøre hvad? Og hvordan og hvorfor? Computerworld beder i løbet af efteråret ledelseseksperter forholde sig til teknologiens ledelsesmæssige udfordringer.
Denne gang er det professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus Steen Hildebrandt.
Tidligere deltagere: Per Nikolaj Bukh og Ole Fogh Kirkeby.
Billedtekst: farvel til industrisamfundet
- Vi er i et enormt tumult i dette årti, og for mange er det virkelig hårdt at sige farvel til det gamle industrisamfund og industritænkningen, siger professor Steen Hildebrandt.
OriginalModTime: 03-11-2006 09:29:31
