Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 18. marts 2005.
Virksomheder mister dyrt opsparede erfaringer, hvis ikke de sætter system
i at dele viden mellem de ansatte. Det mener forfatteren til en ny bog
om videnledelse.
™ledelse
Af Torben Daarbak
Når Hansen går på pension eller finder sig et andet job, kan hans firma begynde forfra. Langtfra en ønskesituation for nogen virksomhed, men en realitet, hvis man ikke har sørget for, at resten af virksomheden ved, hvad Hansen ved.
Skrækscenariet er det samme for små som for store virksomheder. I de store, globale virksomheder kender man risikoen og sørger for at minimere den. Men mange små og mellemstore virksomheder er ikke så langt fremme med systematiseret videndeling.
- De mindre virksomheder er ofte mere hierarkiske, og viden er meget personafhængig. Mister de en nøglemedarbejder, skal organisationen til at lære forfra og kommer til at begå fejl, den kunne have undgået. Især i de mindre virksomheder bør man etablere mentorordninger. Det er en fortræffelig måde at sikre viden på trods af medarbejderafgang, siger ledelsesrådgiver og forfatter Annabeth Aagaard, der netop har udgivet bogen "Skab resultater - gennem læring, viden og kompetencer".
- I vores it-samfund genereres enorme mængder af viden, og det kan være svært for både medarbejdere og ledere at fokusere. Man risikerer at drukne i informationsmængden, og det giver meget spildtid. Samtidig får man ikke delt erfaringer mellem de forskellige projekter. Man får hverken delt erfaringer fra succesfulde eller fejlslagne projekter, så man ender med at opfinde den dybe tallerken flere gange. Det er uhyre ineffektivt, siger Annabeth Aagaard.
Videndeling. Videnledelse. Det lyder mere abstrakt, end det i virkeligheden er. Kommunikation og samarbejde er begreber, der dækker lige så godt - lige bortset fra det at sætte system i deling og anvendelse af erfaring og viden. For at det bliver gjort, skal de ansatte være motiverede til det. Medarbejderne skal uddannes i organisationens vidensystemer og deltage i videnfora.
Det er her, lederen af virksomheden for alvor kommer ind i billedet. Lederrollen fra gamle dage med værkførerglasbur og et tungt administrativt ansvar er i bedste fald død i moderne virksomhedsdrift. Lederen skal ikke være administrativ og kontrollerende. Lederen skal være sparringspartner.
- Mange store organisationer kører faktisk med den organisationsform, som er kendetegnet ved selvbærende teams. Lederen er en satellit, der skal sparke de strategiske døre ind, så personalet har tid til at koncentrere sig om at løse opgaverne. Og lederen skal være opmærksom på andre projekter og sikre det strategiske fokus på den viden, der indhentes og deles. Lederen i læderstolen er på vej væk, siger Annabeth Aagaard.
Det handler i nogen grad om alder. De ældre ledere har generelt sværere ved at omstille sig end de yngre. Men Annabeth Aagaard oplever også eksempler på det modsatte, siger hun.
- Mange ledere vil gerne indtage coachrollen, men kan være bundet af en konform topledelse, som stritter imod. Sådan et jerngreb demotiverer folk. Der kan være et skisma imellem, hvad toplederne og mellemlederne bliver målt på. Men de bør alle indse, at det ikke udelukkende er de kortsigtede økonomiske mål, man skal gå efter.
Ledelsen skal gå forrest, når virksomheden skal være en vidende virksomhed.
- Videndeling stiller både personlige krav og krav til kulturen i virksomheden. For eksempel er en sælger repræsentant for en typisk individkultur. Det er svært at få sælgere til at videndele, fordi deres incitament til at gøre det er lig nul. De bliver belønnet for deres personlige indsats. Derfor er det ledelsens ansvar at gå forrest og belønne teamets samlede indsats. Viden er magt for mange, men man får mere ud af at dele. Man kan for eksempel begynde at måle på, hvor mange videndokumenter, hver enkelt ansat har lagt ud på intranettet. Eller på hvor mange gå-hjem-møder, den enkelte har arrangeret eller deltaget i. På den måde bliver man reelt målt på sin videndeling. Og det er selve forskellen på en produktionsmedarbejder og videnmedarbejder: Du skal ikke producere enheder, men viderebringe din viden, for det er det, der skaber værdi, siger hun.
Manglende videndeling er et reelt problem og en reel konkurrencemæssig trussel for mange virksomheder, mener Annabeth Aagaard.
- Man kommer til at opfinde ting, som allerede er opfundet. Det koster tid og penge og er frustrerende. Virksomhederne skal etablere communities, der går på tværs af de forskellige funktioner. Folk skal mødes regelmæssigt, og opstår der fejl i den ene afdeling, skal den anden afdeling have det at vide. Man kan kalde det, hvad man vil. Nogle kalder det kvalitetscirkler, men grundlæggende skal strukturerne i en organisation være mere flade, så viden flyder lettere på tværs af organisationen, siger hun.
Informationsteknologien er i denne forbindelse både en velsignelse og forbandelse. Der registreres og arkiveres data i dag i en uhyggelig målestok, informationsmængden er enorm og dermed svært overskuelig. Heldigvis har vi med it mulighed for at dele.
- En klar fordel med it-systemerne er, at evaluerings- og videndokumenter om tidligere projekter er blevet lettere tilgængelige. It kan rumme eksplicit viden, vi kan dele med intranet, internet og diverse fora. Men når det gælder den tavse viden eller den erfaringstunge viden, jamen, så kan den kun deles gennem mennesker, siger hun.
Tag golfspilleren, der vil forbedre sin teknik. Du bliver ikke bedre af at læse den bog om golf, som Tiger Woods har skrevet. Hvis du skal blive bedre til at spille golf, skal du have et par timer sammen med ham, hvor han viser sine sving og drives og retter på dig, mens du forsøger at gøre ham det efter. Den videndeling skal opleves, og her har it sine begrænsninger, mener Annabeth Aagaard.
- Men selvfølgelig er it et kæmpeboost for videnledelse, selvom man ikke kan erstatte den menneskelige kontakt, når man deler viden. Nogle virksomheder, især it-virksomheder, har så stor opmærksomhed på deres it-værktøjer, at de glemmer tavs videndeling. Det er ikke optimalt, siger Annabeth Aagaard.
Billedtekst:
Annabeth Aagaard
Annabeth Aagaard er cand.merc. og har arbejdet som projektleder i ti år inden for fem forskellige brancher. Hun har tidligere udgivet bogen "Viden i bevægelse" og er medforfatter på en række håndbøger om ledelse. Blandt virksomhederne skabte bøgerne så meget interesse for hendes ideer om ledelse og videndeling, at hun forrige år sprang ud som selvstændig med sin egen konsulentvirksomhed, Den Vidende Virksomhed.
