Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 6. februar 2004.
Boks:
HR-chefen skal lave infrastruktur
HR-chefen er ikke personaleadministrator som den gamle personalechef: HR-chefen er i virkeligheden en systemudvikler, der skaber de optimale forhold for medarbejdere at arbejde under og for lederne at lede under.
- HR-chefen skal skabe rammerne for liniecheferne. Det er dem, der skal lede - ikke HR-chefen. Men HR-chefen skal sørge for at infrastrukturen er til stede. Derfor skal HR op på ledelsesplan, for selvfølgelig koster infrastruktur penge. Det er en investering på lige fod med andre investeringer, siger Jørgen Thorsell, direktør i kursus- og konsulentvirksomheden DIEU.
Danmark har længe haltet bagefter den engelsktalende del af verden, når det gælder brugen af Human Resource Management-systemer, HRMS. Men den skandinaviske lederudvikling har heldigvis lige så længe været betragtet som en af de bedste.
- I Skandinavien har vi forstået, at der skal være orden på de bløde værdier, hvis man skal skabe de hårde. Mennesker betyder meget, og i udlandet opfatter man den skandinaviske model som førende, siger Jørgen Thorsell.
Grovkornet kontrol
Selvom danske virksomheder har taget HRM-systemerne til sig senere end udlandet, er de nordiske landes systemer kvalitetsmæssigt på fuld højde med de udenlandske eller måske ligefrem bedre.
- Vi har været lidt langsomme til at adoptere HRM-systemerne. Til gengæld er de i Norden lidt mere forfinede end for eksempel de amerikanske, der er kontrolbaserede og mere grovkornede, siger Jan Gregersen, Account Executive i softwareudviklerfirmaet PeopleSoft.
Han mener, at HR-cheferne hidtil ikke har været gode til at snakke penge med ledelsen.
- Men en HR-chef sidder altså med ansvar for 60 procent af virksomhedens kapital i form af medarbejdere, så evnen til håndtere og udvikle de ansatte kan aflæses direkte på bundlinien, siger Jan Gregersen.
To esser i ærmet
- HR-chefen skal vise direktionen, hvad medarbejderomsætning koster. Mange tror, at 8-10 procent medarbejderudskiftning er helt normalt. Men hvis HR-chefen kan vise, hvad man sparer ved at halvere det tal, så bliver det pludselig meget spændende, siger Jørgen Thorsell, DIEU.
HR-chefen har endnu et es i ærmet, mener han, og det er sygefraværet.
- De ansatte skal kunne lide at komme på arbejde. En halvering af sygefravær, for eksempel, betyder meget for økonomien, siger han.
Bløde værdier er selvfølgelig en uhåndgribelig størrelse, og det er klart, at en virksomhed, der befinder sig i et hårdt presset marked, kan have svært ved at finde argumenter for at bruge penge på mere end bare den mest basale medarbejderpleje.
Men man skal væk fra den produktfokuserede tankegang til fokuseringen på mennesket, mener Jørgen Thorsell:
- Tag en callcenter-medarbejder, for eksempel. Kunden forventer at blive stillet om til den rette eller få besvaret sit spørgsmål med det samme. Det er den bredeste form for kompetence, for selvfølgelig skal callcentermedarbejderen kunne løse opgaven i telefonen. Men kunden forventer også noget ekstra, nemlig den der lille bemærkning eller ekstra service, der gør hele forskellen for oplevelsen af at blive betjent af en professionel. Det sker kun, hvis medarbejderen er glad for sit job, og det er den lille, ekstra ting, HR-afdelingen skal sørge for er til stede, siger Jørgen Thorsell.
Boks:
Undgå at fyre de forkerte
Man ser ofte, at virksomheder, som bliver nødt til at afskedige et antal medarbejdere, kort tid efter begynder at ansætte igen. Afskedigelser og ansættelser er omkostningstunge procedurer, og fejlansættelser - især til lederstillinger - er direkte kostbare.
Men hvordan ved man, hvem man skal afskedige og hvem man bør beholde, hvis man ikke ved præcis, hvilke kompetencer hver enkelt medarbejder sidder inde med. Og hvordan rekrutterer man i det hele taget, når man ikke ved, om man faktisk har de kompetencer i virksomheden i forvejen?
- Det ved man heller ikke, hvis man ikke har gjort sig den umage at lave et kompetencekatalog, siger Vibeke Qvist, som er konsulent hos PA Consulting Group, og blandt andet har udviklet kompetencestyring til Forsvaret.
- Det kan være, at de ude i virksomhederne tror, de har styr på det, men uden en håndgribelig registrering er det umuligt at vide med sikkerhed, hvad folk sidder inde med af kvalifikationer, siger Vibeke Qvist.
Hun vurderer, at otte virksomheder ud af ti ikke benytter en systematiseret registrering af de ansattes kompetencer.
- Men erkendelsen af, at kompetencestyring er vigtig, er ved at indfinde sig. Det er også et krav fra medarbejderne. De vil have kortlagt og anvendt deres kvalifikationer. Ellers taber de markedsværdi, siger hun.
Der er stor forskel på, hvad det er vigtigt for forskellige virksomheder at registrere for at få et brugbart katalog over den samlede viden. I nogle virksomheder vil en profil med personlige egenskaber være relevant, mens andre kun har behov for at vide, hvem der har hvilke certifikater.
- Det er umuligt at give en tommelfingerregel om, hvor mange ting, der skal registreres i et kompetencekatalog. Det er klart, at jo flere ting, man registrerer, des tungere bliver det at håndtere. Man skal også være opmærksom på ikke at komme i konflikt med persondataloven. Der er grænser for, hvilke oplysninger man må gemme om folk, også selvom det er ens ansatte, siger Vibeke Qvist.
Det er vigtigt at understrege, at selvom man registrerer og samler oplysninger om de ansatte i et HRM-system, så gælder den uformelle videnstruktur stadig, siger hun:
- Den almindelig omgang mellem mennesker kan og skal ikke erstattes. Men HR-funktionen kan ikke bruges, hvis folks kompetencer ikke er kendt.
Boks:
HR er uundværlig for ledelsen
HR-afdelingen flytter op mod toppen af virksomhedspyramiden, og bliver en ‘hård' aktivitet i stedet for en ‘blød' aktivitet, der sidder med ved bordet, når de afgørende beslutninger om virksomhedens fremtid skal tages. Sådan ser tendensen ud, når man spørger seniorkonsulent i PBJ Consult, Ann Langballe Madsen.
- Men det er ikke nogen simpel opgave at nå så langt. Et avanceret HR-system gør det ikke alene. Man kan ikke bare sætte strøm til gamle rutiner, siger hun.
De ansatte er vores vigtigste ressource, lyder mantraet fra de danske virksomheder, som for manges vedkommende kun kan konkurrere på netop de ansattes viden og kompetencer.
- Hvis det ikke bare skal være en floskel, så skal man lægge en HR-strategi og sørge for, at HR-systemet og HR-afdelingen leverer informationer til virksomhedens ledelse, som den ikke kan undvære. HR-chefen er ikke nødvendigvis en del af direktionen, men skal i hvert fald være tæt på beslutningerne. HR-afdelingen kan for eksempel simulere budgetter og give helt konkrete input om, hvad virksomheden for eksempel får ud af at sende de ansatte på kurser og uddannelse, siger Ann Langballe Madsen.
For eksempel er en ansat, som kommer tilbage fra et kursus, optændt af den hellige ild. Men hjemme på virksomheden falder man hurtigt tilbage i den vante gænge, fordi de nyerhvervede kompetencer ikke bringes i spil. Her bør virksomheden bruge et HR-system til at følge op på de nye kompetencer. Ellers har kurset været spild af tid og penge.
- Virksomhederne skal selvfølgelig anvende de kompetencer, de ansatte oparbejder. De skal stille krav til de ansatte. Det giver både bedre og mere tilfredse medarbejdere, når deres evner bliver brugt optimalt, mener Ann Langballe Madsen.
Handler om penge
Det er meget forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvor man lægger sit HR-fokus. Nogle bruger store amerikanske systemer, mens andre kan bruge de mindre danske.
- De store, internationale virksomheder har som regel godt styr på det, men de fleste virksomheder i Danmark er små og mellemstore, og de tager ofte ikke stilling til, hvordan HR skal bruges. Nogle gange er det det blot et spørgsmål om ord, men så lad os kalde det personaleudvikling i stedet for HR, siger hun.
Ann Langballe Madsen bliver irriteret, når hun gang på gang hører HR omtalt som "det bløde område".
- Der er opstået en forståelse af, HR er et blødt område, man kan spare væk i nedgangstider. I virkeligheden forholder det sig lige omvendt, for det er i krisetider, man for alvor har brug for tilfredse medarbejdere, der yder deres optimale. Ingen ansatte i en virksomhed er i tvivl om, at det handler om at tjene penge. Derfor er håndteringen af deres kompetencer og udvikling jo netop ikke bløde faktorer, men noget, der virkelig giver udslag på bundlinieresultatet, siger hun.
Billedtekst:
- HR-chefen skal udvikle infrastrukturen i virksomheden, så rammerne for at lede og blive ledt er til stede, mener Jørgen Thorsell, direktør i DIEU.
Billedtekst:
- Husk at spørge medarbejderne om, hvad de har lyst til at arbejde med. Ikke kun om, hvad de kan, siger Jan Gregersen, Account Executive i PeopleSoft.
Billedtekst:
Virksomhederne kan hverken fyre eller hyre hensigtsmæssigt, hvis de ikke ved præcis, hvad deres medarbejdere kan, mener Vibeke Qvist, konsulent i PA Consulting Group.
Billedtekst:
- HR-afdelingen har informationer, som en ansvarlig ledelse ikke kan undvære, siger Ann Langballe Madsen, seniorkonsulent i PBJ Consult.
Boks:
Fluefiskeri og italiensk for begyndere
Når en virksomhed går i gang med at lave et kompetencekatalog skal HR-afdelingen være med til at definere virksomhedens vigtigste kompetencer: Hvad skal vi kunne nu, og hvad skal vi kunne i morgen?
Et kompetencekatalog kan udformes med medarbejderens egne bud på, hvad de kan. Det giver tit overraskende svar. Det er sjældent vigtigt for virksomheden, at en medarbejder er en knag til fluefiskeri, mens det kan være meget relevant, hvis en har taget et aftenskolekursus i italiensk, siger Jørgen Thorsell, DIEU.
- Man skal huske at få med i kataloget, hvad de ansatte faktisk interesserer sig for. Der sidder måske en, som er den helt rigtige til at løse en bestemt opgave, men som virkelig, virkelig ikke har lyst til at udføre netop den type opgave mere, advarer Jan Gregersen, PeopleSoft.
