Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 7. november 2003.
Der er ingen faste procedurer, når virksomheder udpeger projektledere. De personlige kvalifikationer og erfaring vejer dog tungest.
VÆGT
It-projektledere rekrutteres internt, og erfaring vejer tungest. Der er ingen patentløsning på at ansætte en projektleder. Ledelsen holder typisk øje med medarbejderne og noterer sig, hvem der klarer arbejdet godt og udviser evner for at styre et projekt
- Når vi bemander et konkret projekt, er det ud fra kendskab til personen. Vi vurderer om vedkommende kan kommunikere med kunden i den aktuelle i situation. Det er meget individuelt. Vi laver ikke decideret profilanalyser, siger Flemming Madsen, senior projektleder i WM-data. Han sidder i et af tre projektcentre i WM-datas systemudviklingsdivision, med i alt 270 ansatte.
Den personaleansvarlige, der kaldes gruppeleder, er også talentspejder, og via medarbejderudviklingssamtaler bliver medarbejderens målsætningerne diskuteret.
- Mange vil gerne være projektledere. Vi lægger så mærke til, hvordan de tager ansvar og følger op. Er der nogen, som ikke selv har ytret ønske om at blive projektleder, men i øvrigt viser evner for det, så tager vi en snak om det. Men vi tager kun de motiverede, siger Flemming Madsen.
Musketer-ed
Også Berlingske IT rekrutterer sine projektledere internt. Det er kun, når de mangler arme og ben til at løfte opgaverne, at de hyrer eksternt. Når de gør, kommer de ansøgende projektledere gennem en ansættelsessamtale
- Vi har ingen formaliseret proces for, hvordan vi vælger projektleder. Blot skal der altid være en projektleder fra forretningen og en fra it. Løsningen skal altid være forretningsmæssigt forankret, så it-folkene ikke laver noget, der er skævt i forhold til forretningen. Derfor benytter vi altid organisationens egne folk: De kender forretningen og alle har umiddelbart tillid til dem, siger Jesper Nordentoft, udviklingschef i Berlingske IT.
Ved projektstart aflægger de to projektledere en musketer-ed om, at de vil stå sammen om at løse opgaven. De refererer til en styregruppe, og i bedste fald har den ene projektleder ikke mere at skulle have sagt end den anden.
- Når spørgsmålet om, hvem der bestemmer mest, slet ikke bliver rejst, er det tegn på, at projektet kører optimalt, siger Jesper Nordentoft.
Kvinder mere systematiske
Til de store opgaver skal projektlederen også kunne handle med underleverandører, så her er projektlederen indkøber. Kunden vil kun have en indgang til projektet, så her er projektlederen samlingsperson for mange interesser.
- Der er brug for forskellige specialer i et projekt. Det er dem, der er bedst til det tekniske, der er dem, der skal sælge projektet og forhandle med kunden, og så er der dem, som er gode til at håndtere juraen, når kontrakterne skal skrives. Det er svært at finde en, der kan det hele. Der er de meget løsningsorienterede, og der er de meget kontraktkyndige, og så er der dem, der kan købmandskabet. Alle elementer skal håndteres, siger Torben Iversen, direktør for WM-datas systemudviklingsdivision.
Kønsfordelingen er - som det er kendetegnet for it-branchen - ret skæv, under 20 procent af WM-datas projektledere er kvinder.
- Der er færre kvindelige ansøgere. Egentlig tror jeg, vi afspejler kønsfordelingen på studierne meget godt. Det er ikke en ulempe, at have et miks i et projekt. Det giver et bedre klima. Jeg oplever, at mange kvinder er mere systematiske end deres mandlige kolleger til for eksempel registrering i forbindelse med test og fejlrapporter. De er gode til det halvadministrative, hvor mændene er mere tilbøjelige til hurtigt at komme videre til nye programmeringsopgaver, siger Flemming Madsen.
Billedtekst:
- Der er brug for forskellige specialer i et projekt. Det er svært at finde en, der kan det hele. Der er de meget løsningsorienterede, og der er de meget kontraktkyndige, og så er der dem, der kan købmandskabet, siger Torben Iversen, direktør for WM-dats systemudvklingsdivision.
