Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den CTO d. 1. september 2006.
Proces En række danske virksomheder er i gang med at blive CMMI-certificeret. Målet er ikke certificeringen i sig selv, men at blive bedre til at udvikle it-systemer.
PBS gør det. Post Danmark gør det. IBM gør det. Sætter fokus på it-projekternes modenhed for at få bedre it-systemer, der udvikles inden for den budgetterede tid og med de budgetterede penge. En lang række danske virksomheder er i gang med at forbedre deres udviklingsprocesser ved hjælp af Capability Maturity Model Integration (CMMI). Senest er IBM Global Account i Allerød blevet certificeret til CMMI niveau 5 (CMMI5); det højeste niveau man kan nå indenfor CMMI.
Når CMMI handler om at optimere udviklingsprocessen, må det vel betyde, at IBM Global Account er et mønstereksempel på den perfekte udviklingsorganisation?
Lars Rasmussen, leder af Global Account, understreger, at det ikke er på den måde, man skal opfatte CMMI-certificeringen:
- CMMI5 betyder ikke, at du er perfekt, men at du har processer og værktøjer på plads, så du hele tiden kan måle og forbedre dine udviklingsprocesser. Vi er gearet til at perfektionere udviklingsprocessen, siger Lars Rasmussen.
Sammen med Århus-virksomheden Systematic er IBM Global Account den eneste danske virksomhed, der er blevet CMMI5-certificeret. Der er dog en række andre danske virksomheder, der er i gang med CMMI-processen.
Peter Voldby Petersen havde ansvaret for Systematics CMMI4- og CMMI5-certificering. Han har for nylig startet konsulentvirksomheden Altare sammen med Systematic-kollegaen Carsten Højmose Kristensen. Som seniorkonsulent rådgiver Peter Petersen virksomheder om implementering af CMMI, og han melder om en stigende interesse for at modne udviklingsorganisationen i danske virksomheder:
- Carsten og jeg har arbejdet med det siden 1998. Inden for det sidste års tid er interessen steget betragteligt. For fem år siden var det mest leverandører til forsvaret, der var interesserede. Nu er det mange af de store danske virksomheder, der producerer software eller produkter, der systematisk anvender CMMI til at højne deres modenhed: Banker, forsikringsselskaber og store udviklingshuse, siger Peter Voldby Petersen.
CTO har talt med blandt andre Post Danmark og PBS, der oplyser, at de er i gang med CMMI og forventer at blive certificeret til CMMI3 i løbet af 2008.
Hos IBM begyndte hele CMMI-processen for fem år siden, da IBM traf en strategisk beslutning om, at alle interne udviklingsafdelinger skulle være certificeret til CMMI5. Dengang var Lars Rasmussen forholdsvis skeptisk over for ideen.
- Vi satte en masse aktiviteter i gang, som jeg ikke umiddelbart kunne se, at vi havde brug for. Jeg havde lidt holdningen: Hvorfor ikke bare gøre som vi plejer, blot lidt bedre? Da CMMI-konsulenterne så sagde, at det var en rejse, der ville tage flere år, var jeg virkelig ved at miste modet, fortæller han.
Efterfølgende er Lars Rasmussen blevet overbevist om CMMI-metodens fordele.
- Vi kan se, at kvaliteten af vores projekter er blevet bedre. For fem-seks år siden var der mange projekter med problemer. Vi har da stadig projektproblemer, men vi ser det tidligere på grund af de målinger og opfølgninger, som er indbygget i CMMI. Vi har meget, meget få fejl efter installation, bedyrer Lars Rasmussen.
IBM Global Account opererer med fire niveauer af fejl: De alvorligste fejl klassificeres som severity 1 og 2, mens ubetydelige fejl klassificeres som severity 3 og 4. IBM Global Account havde i første kvartal 2006 i gennemsnit 1,2 severity 1 og 2 fejl per projekt.
- Folk spørger gerne: Hvor meget bedre er I blevet? Det kan vi ikke rigtigt svare på, da det først var med CMMI, at vi begyndte at lave ordentlige målinger på projekterne, siger Lars Rasmussen.
Han ser målinger og den tætte opfølgning som nogle af styrkerne ved CMMI.
- Mange virksomheder har nedskrevne processer, men det er vigtigt, at man laver målinger på processerne. Man skal skabe en kultur, hvor alt hvad du gør, i princippet danner data, forklarer Lars Rasmussen.
- Ved hjælp af procesmålingerne kan man se, at en proces er ude af kontrol. Så gælder det om at finde årsagen til det ved at analysere dine opsamlede data. Herefter kan man reparere processen, starte en ny udvikling, måle og analysere for at se om procesændringerne har hjulpet, siger han.
Målingerne kan eksempelvis vise, at projekter der anvender en bestemt teknologi har problemer, i forhold til projekter der ikke anvender den teknologi. Så må man analysere sig frem til, hvorfor det er tilfældet og rette op på det.
Selve kravet om at indsamle data, der afspejler udviklingsprocessens modenhed og kvalitet, kan imidlertid være vanskeligt at opfylde.
- Det er de færreste virksomheder, der har det nødvendige datagrundlag i starten. Det er nødvendigt at opsamle data gennem et stykke tid. Samtidig skal man også være opmærksom på, hvad man måler på. Vi startede med at lave for mange målinger. Vi fik simpelthen for mange data til at få noget fornuftigt ud af det, siger Lars Rasmussen.
Til opsamling af data om udviklingsprocesserne har IBM Global Account udviklet Notes-databaser, hvor der registreres tre forskellige typer af målinger: Primære, sekundære og tertiære.
De primære målinger er hægtet op på IBM Global Accounts strategiske mål. Det er otte til 10 forskellige slags målinger som eksempelvis antal fejl i et projekt, overholdelse af tidsplan og overholdelse af budget.
De sekundære målinger er procesmålinger, der ikke direkte er hægtet på de strategiske mål. Det kan for eksempel være måling af kvaliteten af et kursus.
- Hvis vi eksempelvis identificerer et kursus som påkrævet for vores folk, så er det vigtigt at vide, hvordan kvaliteten af kurset er. Er kvaliteten ikke god nok, så gælder det om at give feedback, så tingene kan ændres, siger Lars Rasmussen.
Netop den tætte opfølgning på målingerne er noget af det, som har ændret sig på grund af CMMI-processen.
- For nogle år siden lavede vi eksempelvis masser af målinger, men vi kunne ikke vise, at vi rent faktisk brugte målingerne til at gøre processerne, eller i dette tilfælde kurserne, bedre. Opfølgning på målingerne er der, hvor det hele går op i en højere enhed, siger Lars Rasmussen.
De tertiære målinger anvendes blandt andet til at måle på selve procesudviklingen, som er en vigtig ingrediens i CMMI:
- Vi gør meget ud af at opmuntre vores folk til at komme med forslag til procesforbedringer. Hvis vi konstaterer, at antallet af procesforbedringsforslag falder, kan det være udtryk for manglende innovation, påpeger Lars Rasmussen, der lægger vægt på at have en kultur med konstruktiv kritik.
- En af Systematics direktører udtrykte det fortrinligt: "Der er to måder at arbejde med processer på: Du følger dem, eller du forbedrer dem." Det synes jeg er meget rammende. Det er udelukket, at man beklager sig over en proces. Man kan vælge at sige, den er god nok og følge den, eller man kan deltage i at forbedre den, siger Lars Rasmussen.
Nogle kan måske frygte, at CMMI, trods sit sigte på en løbende procesforbedring, kan hæmme kreativitet og innovation, men det afviser Lars Rasmussen.
- Jeg ser ikke CMMI5 og innovation og kreativitet som modsatrettede størrelser. Processerne skulle gerne gøre det mere trivielle arbejde nemmere, så udviklerne kan bruge energien på det kreative, siger Lars Rasmussen.
Han medgiver dog, at nogle udviklertyper får det sværere med CMMI5.
- Pistoludviklertypen der mener, at udvikling mest af alt er en kunstart, får det nok sværere. Det gælder for os om at få en struktureret udviklingsform, siger Lars Rasmussen.
En del it-chefer vil nok huske kvalitetsstyringsstandarden ISO 9000 fra 1990'erne, der også skulle være med til at give organisationerne dokumenterede processer og gøre dem mere strukturerede. ISO 9000 fik et lidt dårligt rygte som en bureaukratisk papirproces. De samme it-chefer vil måske indvende, at CMMI blot er en ny omgang bureaukrati, men det afviser Peter Voldby Petersen.
- Der er væsentlig forskel på CMMI og ISO 9000. CMMI er baseret på best practices inden for softwareudvikling. Man har undersøgt tusindvis af projekter, der er gået godt, og lige så mange der har fejlet. Man har så forsøgt at finde ud af, hvad der har været baggrunden for de succesfulde projekter. Alle best practices fra de projekter er indbygget i modellen. Der er selvfølgelig en øvelse i at forstå modellen, men den indeholder en masse gode råd om, hvad man skal gøre. Det er ikke blot et administrativt overhead.
Man kan bruge CMMI som en af de allerbedste kilder til at forstå, hvordan en software-organisation skal skrues sammen, siger Peter Voldby Petersen.
Lars Rasmussen har også stort fokus på forbedring; især nu hvor CMMI5 er opnået.
- Mange siger, at den største ledelsesmæssige udfordring bliver at holde fokus og moment, nu hvor CMMI5 er opnået. Det er den udfordring, vi står overfor. Derfor holder vi fast i de CMMI-kyndige konsulenter, vi har. Vi kunne sende dem ud til eksterne kunder, men vi har valgt at holde dem internt for ikke at miste målet af syne, lyder det fra Lars Rasmussen.
Faktabokse:
CMMI cost-benefit
Som tommelfingerregel skal man regne med at bruge 5-6 procent af udviklingsbudgettet på CMMI. Procentsatsen er lavere i mindre virksomheder. Ifølge Software Engineering Institute, der står bag CMMI, har CMMI en return on investment på 4,7:1. De investerede penge kommer altså tilbage 4,7 gange.
Læs mere på: www.sei.cmu.edu/cmmi
IBM Global Account
IBM Global Account er del af IBM's softwaregruppe. I Allerød udvikles blandt andet systemer til afregning af kunders brug af applikationer efter On Demand-konceptet. Kunderne betaler for, hvor meget de anvender et system, frem for at betale en licensafgift.
IBM Global Account har i alt brugt 80.000 timer på CMMI. Det svarer til cirka 53 årsværk. IBM værdisætter det til omkring 35 millioner kroner.
OriginalModTime: 14-09-2006 10:13:19
