Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 29. april 2005.
FUSIONSERFARINGER Trods mangel på markedsmæssige resultater er fusionen mellem HP og Compaq med i
fusions-lærebøgerne. Det skyldes blandt andet kommunikationsstrategien og oprettelsen af et "integrationsministerium".
Markedschef Peter Harder, HP, var hos Compaq, da han så nyheden om fusionen i tv-avisen. HP havde købt Compaq.
- Jeg blev noget paf. Jeg havde kort forinden sagt nej tak til et jobtilbud fra HP, fordi jeg syntes, de var for ingeniøragtige, så jeg spekulerede da lidt over, hvad nu, siger Peter Harder.
I Danmark skulle Compaqs 353 medarbejdere flytte sammen med HP's 346 - altså en jævnbyrdig fusion - også på omsætningssiden, hvor Compaq lå på 2,9 milliarder kroner og HP på 2,2.
På fusionsdagen, 7. maj 2002, var kommunikationen sat i højsædet. Samtlige medarbejdere var inviteret i Tivoli, hvor Jan Gintberg var hyret til at præsentere den nye ledelse.
Samtidig blev det meldt ud, at alle medarbejdere skulle til ny jobsamtale.
INTEGRATIONSMINISTERIUM
Det blev også annonceret, at der var udnævnt en integrationsminister med seks fuldtidsmedarbejdere under sig.
- Allerede på andendagen fik integrationsministeren 200 spørgsmål på mail fra medarbejderne om alt mellem himmel og jord: firmabiler, hjemmearbejdsplads og så videre, fortæller Peter Harder.
- Vi lærte hurtigt, at kommunikation er det vigtigste værktøj til en vellykket fusion, tilføjer han.
Derfor blev der lynhurtigt produceret et magasin - Fusionsinfo - som blev sendt hjem til medarbejderne privat om fredagen, så de kunne læse det i fred og ro og diskutere det med familien.
Integrationsministeriet identificerede de næste par måneder 285 arbejdsprocesser, som man skulle tage stilling til, hvordan skulle være i det ny HP. Det var for eksempel diverse indkøb, kundestyringssystemer, samarbejdspartnere, it, HR, branding og kommunikation, ejendomsservice, juridiske aspekter, kantinedrift og rengøring.
- Et godt lille eksempel med stort besparelsespotentiale er vinindkøb til receptioner. Her blev der indført en centraliseret proces og et forbud mod lige selv at smutte til vinhandleren, siger Peter Harder.
KULTUR OG INTEGRATION
HP var kendt for at være ingeniørtung og Compaq for at være en lidt af en flok sælgere. For at få de to kulturer blandet og integreret brugte ledelsen i høj grad medarbejdernes klubber - idræt, kunst, vin - til at få medarbejderne til at gøre noget sammen.
- HP's vinterbadere fik nogle af Compaqs golfspillere lokket med i Øresund, der var sociale arrangementer i kantinen - og under VM i fodbold var der opsat storskærm, så man kunne se fodbold i arbejdstiden. Ledelsen mente, at det var alle pengene værd, når bare medarbejderne lærte hinanden at kende, siger Peter Harder.
1. august 2002 havde alle medarbejderne været til jobsamtale og den nye organisation var klar. Fysisk blev medarbejderne samlet på tre lokationer, indtil det nye hovedkontor i Allerød den 1. oktober var klar til, at alle kunne flytte ind.
HURTIG IT-GEVINST
Allerede ni måneder efter fusionen kunne man høste en besparelse på 24 procent i de samlede it-omkostninger. Reduktionen i antallet af applikationer var 29 procent.
- Samtidig var forretningsmålene for 3. kvartal nået, siger Peter Harder.
At det nye HP ikke siden har haft den forventede markedsmæssige fremgang, og at det netop har kostet topchef Carly Fiorina stillingen, har ikke noget med fusionsprocessen at gøre - den er i sig selv et skoleeksempel.
