Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 18. juni 2004.
Mundtlige aftaler kan ikke bruges til andet end at skabe splid.
aftaler
Skriv det hele ned fra starten. Det er selvfølgelig lettere sagt end gjort, men samtidig en nødvendighed, hvis projektsamarbejdet mellem kunde og leverandør begynder at knirke.
- Når der er penge med i billedet, er det skrevne ord altid vigtigt. De mundtlige aftaler ved kaffemaskinen dur ikke, siger Allan Rømeling, partner og certificeret senior projektleder i IPTeams.
Han var konsulent på et stort projekt, der var gået helt skævt. Den danske kunde skulle have implementeret et ERP-system, men leverandøren havde fået nok og var gået og sagt, at de ikke vendte tilbage.
- Den situation er selvfølgelig helt uholdbar. Jeg blev koblet på projektet sammen med leverandørens nye, udenlandske projektleder, og sammen med de juridiske rådgivere blev der lavet en ret omfattende tillægskontrakt. Det krævede god vilje fra begge sider at styre projektet i mål. Vi nye folk på projektet var ikke belastet af historikken. Det er meget svært at komme igen, når man er drejet om på hælen og har forladt kunden, fortæller Allan Rømeling.
Han peger på, at projekter ideelt gennemføres i en partnerskabsmodel, så der ikke kun er tale om et kunde/leverandørforhold.
Respekter møderne
Der er flere krisetegn, projektlederen kan være opmærksom på, hvis han eller hun ikke vil ende på bunden af faldgruben.
- Et projekt er ved at løbe af sporet, når leverandøren ikke svarer på henvendelser, når ønskede rettelser igen og igen ikke udføres, når tidsplaner skrider, og når statusmøder udsættes, eller deltagere udebliver fra dem. Man skal på forhånd aftale en mødefrekvens og hvilke dagsordener, der er for møderne - og ikke mindst, hvem, der skal deltage. Der skal være et helt lineært flow i, om der holdes, hvad der loves, siger Allan Skovmand, administrerende direktør i it-managementvirksomheden Razorskills. Han har erfaring som projektleder og mægler mellem kunde og leverandør, særligt i offshore-outsourcing.
Hvis styregruppemøder flyttes bør alarmklokkerne ringe. Det er tegn på, at ledelsen ikke prioriterer projektet højt nok.
- Folk skal tage deres kalender med til møderne. De skal aftale, at møderne er vigtigere end konens fødselsdag. Er de ikke 100 procent dedikeret, skal de slet ikke være der. Så, så, siger kunden engang imellem, det er mig der betaler for, at du er her. Så må du finde en anden, der ligner mig, siger jeg, for sådan vil jeg have det, siger Steen Isdahl, projektchef i TDC Services.
Den holdning har han tabt en kunde på i ny og næ, men som regel får han en masse goodwill, siger han.
Tier af frygt
Laissez-faire-kultur i projektsammenhæng er farlig, advarer Allan Skovmand, Razorskills. Har man en gang accepteret, at tingene skrider uden en god forklaring, så bliver det ikke sidste gang.
Ændringer undervejs er til gengæld nødvendige.
- Man skal kunne ændre på projekter. De forretningsmæssige mål er ligesom bjørnene i Tivoli, de bevæger sig konstant. Prøver man at fastholde dem, vil man misse målet. Det er næsten den største fiasko, man kan forestille sig. Desværre sker det tit, at man klamrer sig til specifikationen snarere end den forretningsmæssige vision, mener Allan Skovmand.
Han har set mange eksempler på, at danske it-projekter koster for meget at udføre, i forhold til den værdi, de bringer. Derfor bliver planlægningsfasen nedprioriteret.
- Leverandøren kan ikke skære i selve programmeringen. Så føler kunden ikke, han får noget for pengene. De mange licitationer, der sender prisen for langt ned, koster på specificering og styring af projektet. Kunderne kan nemlig ikke forstå værdien i arbejdet med specificering på samme måde som med den rå programmering, siger han.
En anden barriere for et projektforløb kan være projektlederens uvilje mod at se realiteterne i øjnene.
- Mange tier af frygt. Ingen vil betale for at høre dårlige nyheder, hverken kunden eller ens chef. Og slet ikke i dårlige tider, hvor jobbet måske sidder løst. Tilmed skiftes bemandingen på mange projekter midt i forløbet, og så der er en risiko for, at de nye folk ikke ser faresignalerne eller måske ligefrem ændrer noget, der egentlig fungerer, siger Allan Skovmand.
Pas på tiden
En god specifikation af, hvad der skal leveres, er helt grundlæggende.
- Man kan komme til at overspecificere, sådan at leverandøren ikke har noget kreativt rum. Men man kan også underspecificere, så man får problemer, når kunden ønsker funktioner, der ikke er nøjagtigt nedskrevet, siger Kim Hjort, direktør, cand.jur. i Hjort & Rinhardt.
Efter hans erfaringer er et af de største faresignaler på, at et projekt er ved at styre galt, at systemet strander som 90 procent færdig.
- Tid er en grundlæggende faktor. Hvis projektet ikke gennemføres i et vist tempo, er det forældet, når det tages i brug. Det er Amanda-systemet et godt eksempel på. Her skiftede man platform fra OS/2, og det er dyrt. Samtidig brugte Datacentralen et udviklingsværktøj, der nu er afgået ved døden. Rigtige beslutninger dengang, men tiden løb fra dem, siger han.
- Hvis fremdriften i projektet forsvinder, er der noget galt. Det er det mest typiske tegn på problemer, supplerer Allan Rømeling, IPTeams.
Lav en risikoanalyse
Årsagerne til, at det begynder at skride, kan også være, at forudsætningerne ændrer sig. For eksempel på det tekniske område eller fordi man forventede at kunne løse noget på en bestemt måde, der viser sig at være uhensigtsmæssig. Endelig kan de forretningsmæssige eller lovgivningsmæssige vilkår forandre sig under projektarbejdet. Men uanset hvad, bør der laves en risikoanalyse, inden projektet går i gang, uanset om det er et internt eller eksternt projekt.
It-juristen Kim Hjort oplever, at flere leverandører er begyndt at inkludere en risikoanalyse i tilbuddene, der beskriver, hvad der skal gøres, hvis noget går galt.
- Det er professionelt, og kunderne er positive. Sådan en analyse indeholder nemlig også en beskrivelse af kunderollen, og hvilke ting kunden selv skal gøre på bestemte tidspunkter, siger han.
Intet Big Bang, tak
Sådan oplever Allan Skovmand fra Razorskills ikke verden.
- Der bør altid udformes en kriseplan, for der er altid noget, der ikke går, som man har regnet med i it-projekter. Desværre er det ikke almindelig praksis, for hvem gider læse 15 sider om, hvad man gør, når det går galt, siger han.
Det er også værd at huske, at kunden som regel først tager ansvar for projektet i den sidste fase, når der skal laves sluttest. Derfor skal man holde sig fra de såkaldte Big Bang-leveringer og sørge for, at del-leverancer og datakonvertering kommer i klumper.
- Del-leverancer er vigtige, fordi projektarbejderne undervejs i forløbet får succesoplevelser. Hvis folk presses for hårdt, holder de op med at komme med gode ideer. De bliver trætte, for de ved, at en god ide koster ti timers ekstra arbejde bagefter. Derfor er det et krisetegn, hvis antallet af
gode ideer falder, siger Steen Isdahl, der er projektchef i TDC.
Han taler varmt for at bruge en certificeret udviklingsmodel, i hvert fald til projekter over 400 timer.
- Jeg er en rigid tester. Der er fire gange så stor sandsynlighed for succes, hvis man tester gentagne gange i projektforløbet i stedet for at køre et generisk projekt igennem.
Hans råd til projektledere er, at de skal kunne træffe beslutninger selv.
- Tit vælger folk at blive projektledere, hvis de har eksponeringslyster, stor mund, små ører. Det er fint, at de kan tale, så kunden er rolig. Men de skal også kunne træffe beslutninger. I de store konsulenthuse har projektlederne ofte for lidt ansvar og skal tilbage i organisationen for at spørge. Det var for eksempel IBM's store problem. Derfor var det var klogt, at de købte PricewaterhouseCoopers, siger Steen Isdahl.
Billedtekst:
Den bedste situation er ifølge Flemming Pentz Madsen, projektleder i WM-data, når dialogen med kunden er meget åben: - Hav et fast punkt på projektmøderne, hvor kunden uformelt vurderer, hvordan de synes, det går med projektet, og hvordan de synes, I klarer det, siger han.
- Brug konsulenter, du har arbejdet sammen med før. Det er bedre end at arbejde med de bedste konsulenter, for it-projekter handler mere om mennesker end om teknik. Mange kriser kan undgås, når man har rettet på hinanden før, siger Steen Isdahl, projektchef hos TDC Services.
Vi har talt med:
• Flemming Pentz Madsen, projektleder i WM-data
• Steen Isdahl, projektchef i TDC Services
• Allan Skovmand, administrerende direktør i RazorSkills
• Kim Hjort, direktør cand.jur. i Hjort og Rinhardt
• Allan Rømeling, partner og certificeret senior projektleder i IPTeam
• Esben Wolf, projektleder på Teknologisk Institut
• Arne Byriel, it-chef hos Løgstør Rør
• Jess Jørgensen, it-chef hos ISS
• Stig Weilborg, partner i Interim Competence
