Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 30. januar 2004.
Personlig udvikling, sparede udgifter til konsulenter og ny inspiration. Det er blot tre af de ting, som netværk kan give it-chefen anno 2004. Det mener Aarhus Uniteds it-direktør Henrik Amsinck.
Henrik Amsinck har været it-direktør for Aarhus United, det tidligere Aarhus Olie, i to år. Han de seneste fem år været med i en række netværk, men har nu tre faste. To privatetablerede med teknisk fokus på henholdsvis Lotus Notes og et ledelsesorienteret netværk for it-chefer hos Center for Ledelse.
Hvad giver de tre netværk dig?
Center for Ledelses netværk er rigtig godt. Det handler om de organisatoriske problemstillinger, der er interessante for den lidt specielle liniechefsposition, som it-chefer ofte indtager. Vi diskuterer mange forskellige emner, der relaterer til ledelse. For eksempel hvad man gør, når man kører et stort projekt i virksomheden. Man skal jo ind og hundse og herse med personer, man ikke nødvendigvis er chef for. Hvordan afskediger man bedst medarbejdere som følge af en outsourcing. Hvad gør man, hvis man har en medarbejder, som er alkoholiker. Hvad skal man gøre, hvis man er kommet i klemme i forhold til den resterende ledergruppe, der sagde ja til et stort projekt, men nu vil de ikke bruge det?
Hvad med de tekniske netværk?
- De tekniske er langt mere praktisk orienteret. De to, jeg er med i, er små, selvbestaltede og effektive. Det handler om at udveksle erfaringer om vores arbejde med programmerne, om hvilke konsulenter der er gode og at udveksle konkrete løsninger.
Hvad er alfa og omega for et godt netværk?
- Det skal være fortroligt. Det er nok det vigtigste kodeks. Du skal kunne drøfte ting, der er fortrolige i forhold til din forretning, i forhold til dine medarbejdere og i forhold til dig selv.
- Det skal være ligesindet. Man kan ikke blande for mange typer af it-ledere sammen, så går netværket i opløsning. Her tænker jeg ikke på offentlige og private, men måske mere i størrelse. Hvis en person sidder som ene mand i en it-afdeling og derfor er it-chef, dur det ikke at sætte ham sammen med it-direktøren fra en virksomhed i for eksempel Arlas størrelse. Mens den ene gerne vil diskutere, hvordan man sætter en printerserver op, står den den anden over for at skulle fyre 50 mand som følge af en outsourcingaftale. De vil have svært ved at hjælpe hinanden.
- Der skal også være en klar dagsorden. I ledelsesnetværket er det sådan, at hvis indlæggene bliver for tekniske, så bliver de stoppet. Du har nogle forventninger til, hvad det er, du er der for. Hvis du forlader det tema, der binder gruppen sammen, så mudrer du forventningerne, og efter tre gange møder folk op med vidt forskellige forestillinger om, hvorfor det er, de er kommet.
Hvad må et netværk ikke være?
- Det må absolut ikke være kommercielt, forstået på den måde, at det er skabt for at folkene bag skal tjene penge alene på det. Du må ikke sidde tilbage og føle dig som en malkeko, efter du har lagt 5-15.000 kroner for at få inspiration. Jeg deltog engang i et netværk, hvor tre af fire af indlæggene var fra leverandører. Jeg sad så at sige og betalte for, at Microsoft forklarede deres licensregler for mig. Det ville de jo gøre gratis, hvis jeg bad om det. I det hele taget bør man holde involveringen fra leverandører til et minimum.
- Hvad betyder det sociale aspekt?
Dit netværk er et fantastisk sted at skabe kontakter. Det er der, man kan finde en skulder enten at juble eller græde ud ved. Man kan sige, at tiden brugt på kaffepauser, frokost og socialt samvær er lige så vigtig, som tiden brugt på faglige indlæg. Det giver en lang række uformelle kontakter. Og næste gang, du står med et problem, er der altid en, man lige kan ringe til, få input fra, måske se en intern PowerPoint over hvordan de løste problemet. Det ville aldrig ske uden netværkskontakten, og der skal ikke mange opringninger til, før man har sparet de første 20 konsulenttimer.
