"Jeg kender mine konkurrenter ret godt. Men det er dem, som jeg ikke kender, jeg skal være forberedt på."
Ordene faldt for nylig i en snak om, hvorfor den nye danske bog "Den nye deleøkonomi" lå fremme på CEO'ens skrivebord, da jeg besøgte en af de helt store danske virksomheder.
I den gamle virkelighed kunne CEO'en have holdt øje med underskoven af små konkurrenter, identificere de innovative virksomheder, som havde tiltrukket de rette talenter og så slå til med checkhæftet, når tiden var rigtig.
Men med digitaliseringen, de lave startomkostninger og muligheden for ikke længere at lade sig begrænse af landegrænser, så sker væksten - hvis den sker - ofte i vilde ryk, som driver prisen på de innovative virksomheder opad og dermed uden for de flestes rækkevidde.
Spørg bare Yahoo, som i 1997 blev tilbudt en avanceret søgeteknologi af de to ukendte ph.d-studerende Sergey Brin og Larry Page, som syntes, at projektet tog for meget tid fra deres studier.
Prisen var en million dollar, men Yahoo sagde pænt nej tak, og de to endte i stedet med at stifte Google.
Den nye virkelighed udfordrede - bemærkede CEO'en, jeg besøgte - derfor hans evne til at sikre, at den store virksomhed innoverede. Der skulle noget nyt til.
Ikke bare i form af optimering ude i forretningsleddet i en jagt på de fem procent omkostninger, som hjælper på konkurrencedygtigheden, men også i form af koncepter helt uden for kerneforretningen, som i en traditionel optik ville være en udfordring eller kannibalisering af den eksisterende forretning.
Tre konsekvenser af at arbejde med disruption
Den erkendelse har tre konsekvenser, men spørgsmålet er, om du og din virksomhed eller organisation er parat til at tage dem.
Den første konsekvens er, at den slags ud af boksen-tænkning, som skaber nye markeder, nye logikker og nye penge, meget sjældent kommer fra eksisterende enheder - og slet ikke fra folk, som har drift, budgetter og konsensus som deres primære opgave.
Så har I modet til for alvor at adskille udviklingen fra driften?
Den anden konsekvens er, at mens vi fejrer de store successer som AirBnB, Uber og alle de andre, som har ‘disruptet' deres marked, er der titusindvis, som løb ud i sandet - og oftest før de overhovedet nåede en bruger eller et marked.
Du, din ledelse og din organisationen skal derfor være parat til at fejle, lære og fejle igen uden unødige bureaukratiske fingerpegende efterspil.
Den tredje konsekvens er simpelthen, at hastigheden skal op. Både hastigheden i planlægningen, hastigheden i eksekveringen og hastigheden i produktinnovationen.
Det er angstprovokerende, men kvartalsmøderne og det årlige strategiseminar skal ud af kalenderen og i stedet erstattes af et uafladeligt fokus på produktet.
Er du og din virksomhed klar til det?