Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 30. juni 2006.
Udviklingsvirksomheder skal fremelske en kultur, hvor der tales åbent, og sandheden belønnes.
Den 1. februar 2003 begyndte rumfærgen Columbia at falde fra hinanden, netop som den startede indflyvningen til Jordens atmosfære. Alle syv ombordværende astronauter døde.
En tragedie der kunne have været undgået, hvis organisationskultureni Nasa havde været anderledes.
Columbia faldt fra hinanden, fordi et stykke isoleringsskum under opsendelsen den 16. januar 2003 havde revet sig løs og lavet hul i den venstre vinge.
Under indflyvningen til Jordens atmosfære, trængte superophedet luft ind i vingen og smeltede vingeskelettet.Columbia gik i opløsning.
Det var den fysiske forklaring på katastrofen. En havarirapport satte senere samme år fingeren på det egentlige problem:
NASA's virksomhedskultur, hvor kvalitet og omhyggelighed var blevet ofret på alteret for politik, økonomi og urealistiske projektplaner. Den
samme virksomhedskultur ser man alt for ofte i store udviklingsorganisationer, mener Jan Pries-Heje, lektor på IT-Universitetet i København.
Han underviser og forsker i, hvordan softwareudvikling kan gøres bedre, og ser mange paralleller mellem organisationskulturen i NASA og store
udviklingsorganisationer.
I sidste uge beskrev Computerworld eksempelvis nogle af årsagerne til, at Microsofts nye operativsystem Vista er blevet forsinket. Microsoft-bloggeren
PhillipSu nævner blandt andet en uvilje til at se sandheden om urealistiske tidsplaner i øjnene. Det samme gjorde sig, ifølge havarikommisionen, gældende for NASA.Forud for Columbias opsendelse var foregået en projektplanlægning, hvor en politisk fastsat deadline var urokkelig.
For at kunne nå den endelige deadline, planlagde NASA med arbejde i ferier og tre-holdsskift.
Test, der førhen blev regnet som påkrævede, blev udeladt eller udsat.
Jan Pries-Heje anvender NASA-katastrofen som eksempel på, hvordan man ikke skal køre projekter.
- Politisk fastsatte deadlines ser man tit. I stedet burde man prøve at få så gode data som muligt og få de rigtige eksperter med til estimeringen. Det
er vigtigt at gøre et ordentligt stykke arbejde, når man prøver noget så svært som at forudsige fremtiden. Desværre sker det ofte, at et estimat, bliver
mødt med et: "Hvad skal der til for, at det kan gøres på den halve tid?", lyder det fra Jan Pries-Heje.
I sin blog beskriver Microsofts PhillipSu blandt andet, hvordan deadline for Vista internt i Microsoft blev betragtet som urokkelig, selvom udviklingschefer
gentagne gange gjorde opmærksom på, at det var umuligt. Den slags får følger for det endelige produkt.
- Projektlederen har fire knapper at justere på: Kalendertid, ressourcer, funktionalitet og kvalitet. Hvis de tre andre
knapper ikke kan justeres, er det kvalitetsknappen, der skrues ned for, når projektet presses tidsmæssigt.
Hvis det ikke er tilladeligt at tale om de sammenhænge, så prøver alle at dække over det og ignorerer katastrofen, siger han.
Deadline for Vista blev i sidste ende rykket - endda i flere omgange - og funktionaliteten er blevet beskåret, så kvaliteten af Vista er ikke nødvendigvis
ramt. Hos NASA fik uviljen til at se problemerne og urealistiske deadlines i øjnene fatale følger.
NASA fik opsendt Columbia til den fastlagte deadline, men katastrofen foldede sig langsomt ud. En computersimulering viste, at det løsrevne isoleringsskum havde forårsaget et hul i venstre vinge. NASA mente, at simuleringen overvurderede effekten af isoleringsskummet og valgte at
nedtone problemet. For at få undersøgt sagen ordentligt, foreslog en ingeniør, at en af de amerikanske satellitter kunne tage billeder af rumfærgen. Den ide blev afvist af projektledelsen, da det ville koste en million dollars. Uden at have fået be- eller afkræftet mistanken om et hul i venstre vinge, besluttede NASA, at risikoen var minimal.
- Man besluttede sig for, at der ikke var noget problem.Det er kulturen, den er gal med. Man benægter, der er noget galt, siger Jan Pries-Heje.
For at undgå katastrofer og gentagne forsinkelser mener han, at udviklingsorganisationer skal blive bedre til at lære af deres fejl.
- Mange organisationer drager ikke konsekvenser af deres erfaringer. Hvis alle projekter konsekvent kører over tid, så er det fordi, der er udviklet en
kultur, hvor det kan betale sig at underbyde og fornægte fakta. Hvis man ønsker at få sit projekt igennem, skal man sige det laveste beløb, siger Jan
Pries-Heje. Ifølge Jan Pries-Heje er der megen værdifuld viden at høste, hvis organisationerne mere systematisk undersøger projekterne, efter de er overstået:
- Man bør gå år tilbage og se på de cost-benefit-analyser og business-cases, som lå til grund for projekterne. Holdt de så? Hvorfor eller hvorfor ikke?
Det gør virksomhederne ikke, fordi det kan være for ubehageligt, mener Jan Pries-Heje:
- Man går ikke tilbage og siger: Projektet tog 10.000 mandtimer i alt. Projektet blev solgt på et estimat på 2.000 timer. Den difference skal forklares.
Det er der, læringen ligger. Hvorfor tog det 10.000 timer i stedet for 2.000 timer? Var det fordi, der dukkede nye krav op, eller var der tale om et politisk
spil, hvor det gjaldt om at underbyde? Jan Pries-Heje holder jævnligt kurser for projektledere. Hans erfaring er, at omkring halvdelen af projektlederne
anvender systematiske metoder til estimering, mens under 20 procent forsøger at lære af fortiden ved at se på tidligere projekter.
For Jan Pries-Heje er der ingen tvivl om, at der skal fremelskes en anden kultur i udviklingsorganisationerne.
- Vi skal belønne dem, der er gode til at lave estimater. Men rigtig mange virksomheder undersøger aldrig, om deres estimater passede med virkeligheden. Derved belønner de en opportunistisk adfærd, hvor de, der tør sige det laveste beløb, får deres projekter igennem, siger Jan Pries-Heje.
Umiddelbart skulle man tro, at udviklingsvirksomheder er interesseret i at lære af deres fejltagelser, da der er penge at spare, men det er ofte ikke tilfældet.
- De, der har fået deres projekt solgt igennem for billigt, har ingen interesse i at evaluere på et senere tidspunkt. De, der har truffet beslutningen, har heller ingen interesse i det. Det er nogle ganske almindelige menneskelige psykologiske mekanismer, der er på spil, mener Jan Pries-Heje.
Billedtekst: FEJL For at undgå katastrofer og gentagne forsinkelser skal udviklingsorganisationer blive bedre til at lære af deres fejl, mener Jan Pries-Heje, lektor på IT-Universitetet i København.
Foto: Torben Klint
OriginalModTime: 29-06-2006 14:33:20
