Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 9. december 2005.
Kun i teorien bærer Niels Korsholm titlen administrerende direktør, så it-konsulenthusets kunder ved, hvem de taler med. Da Niels Korsholm præsenterede sin egenudviklede organisationsform for de 75 medarbejdere i Devoteam Fischer & Lorenz for et år siden, sagde han til de undrende ansatte, at nu var titlerne borte, og alle skulle i fremtiden indtage de roller i virksomheden, de selv ønskede at spille. Og hvis nogen havde lyst til at spille hans direktørrolle, skulle de være velkomne.
At den udmelding blev mødt med vantro hos mange af de ansatte, er måske ikke helt uforståeligt. Projektchef Michael Brandt Eriksen beskriver det således:
- Jeg sad med en fornemmelse af, at ledelsen havde snuppet et par lykkepiller.
Men den var god nok. Fra da af var virksomhedens traditionelle vertikale organisationsform en saga blot. Siloerne var opløst, alle slettede deres titler og skulle nu melde sig til de opgaver, de havde mest lyst til at udføre i virksomheden. Samtidig kunne de ansatte selv ønske, hvilken chef de helst ville ledes af.
Det var med andre ord en skelsættende dag for de ansatte i konsulentvirksomheden. En organisationsændring skal gennemføres hurtigt, er Niels Korsholms erfaring. Så må man justere bagefter.
- Jeg har lavet mange organisationsændringer gennem tiden, men dette har været den mest vidtgående, den mest risikable og samtidig den med langt den største effekt, siger Niels Korsholm.
Ledelsens udmelding delte virksomheden i tre stemningslejre. En tredjedel var helt med på de nye tider, en tredjedel var knap så begejstret, men bakkede loyalt op om beslutningen. Den sidste tredjedel vidste ikke, hvad den skulle tro. Til den lejr hørte projektchef Michael Brandt Eriksen.
- Jeg var skeptisk. Det var ikke klart, hvad der egentlig ville blive givet los for. Vores faglighed og de bløde ting var givet fri, men ledelsen var stadig nagelfast. Man kan ikke overtage direktørens job, hvis man har lyst, så min skepsis gik på, om det her nu også var tænkt fuldstændig igennem.
I dag er hans skepsis stort set forsvundet.
- Jeg kan se, at større virksomheder har brug for den fleksibilitet, som denne organisationsform giver. Den entusiasme, der findes i små virksomheder, bliver genskabt i den store virksomhed på denne måde, siger Michael Brandt Eriksen.
Han oplever faktisk ikke den store forskel i dagligdagen i den nye struktur.
- Det skyldes nok, at vi er erfarne konsulenter med høj gennemsnitsalder, som er små entreprenører. I en rollebaseret organisation er sammenhængen mellem arbejdsopgaver og der, hvor opgaven løses, koblet fra hinanden. En HR-opgave skal ikke nødvendigvis løses i HR-afdelingen. Alle, der har lyst til at arbejde med HR, kan gøre det. Det er givet fri. Det er bestemt en fordel, for det betyder, at opgaven bliver løst - og løst i en god kvalitet, fordi de, der løser den, selv har valgt at gøre det. Lyst er et godt drivmiddel, mener Michael Brandt Eriksen.
Specielt i arbejdet med at indrullere nye medarbejdere har den frie organisationsform vist sit værd.
- Den ældre medarbejder har måske glemt, hvilke problemer, man rendte ind i, da man startede. Derfor kan den opgave ofte løses bedre af en, der er blevet ansat for nylig, siger han.
Devoteam Fischer & Lorenz er rykket 22 pladser op på Berlingske Nyhedsmagasins måling af de bedste steder at arbejde, fra en 43. til 21. plads.
- Det er en god pejling på, at ændringen er blevet godt modtaget i organisationen. Vi har fået aktiveret en masse lederskaber, vi ikke vidste, vi havde i huset. Jeg er forundret over, at det har så stor betydning for energien. Den største gevinst - ud over at omsætningen og antallet af ansatte er øget over det forløbne år - er, at alle har fået mere energi. Samtidig med gode driftsresultater og forretningsmæssig travlhed har vi formået at udvikle os internt, siger Niels Korsholm.
Virksomheden ændrede samtidig på den såkaldte incitamentsstruktur for de ansatte, eftersom det ikke længere er titler, der udløser mere ansvar og højere løn.
I dag belønnes medarbejderne efter sofistikerede scorekort, hvor de vurderes på deres bidrag til virksomheden i forskellige dimensioner: Bidrag til markedsudvikling, bidrag til faglighed og projektledelse osv.
- Tidligere målte vi dem primært på håndgribelige drift-ting. I dag har vi en langt mere raffineret måde at måle på.
Selv om den nye organisationsform har vist sit værd for it-konsulenterne, er det ikke rosenrødt alt sammen
- Bagsiden ved denne form er, at det er mere komplekst at håndtere. Det er mere upraktisk med en personaleleder, som sidder i et andet forretningsområde. Det kræver mere koordinering. Og puslespillet om næste års rollelister, procesudviklingsmål og så videre er blevet en større opgave end tidligere, siger Niels Korsholm.
"Ønsk din egen leder"-konceptet er ifølge lektor på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse ved CBS, Jens Kristian Elkjær-Larsen, unikt.
- Det, at man selv kan ønske sin egen chef, er en nyskabelse. Det viser en høj grad af vovemod. Der er ikke mange virksomheder, der arbejder med det på organisatorisk plan, siger lektor Jens Kristian Elkjær-Larsen.
Der er ikke frit chefvalg på alle hylder. Man kan ønske, hvem man vil ledes og coaches af, og ønskerne bliver i de fleste tilfælde efterkommet, siger
Niels Korsholm.
Man kunne tro, at den form for ønskesedler medfører konkurrence mellem lederne om at have flest, der ønsker at blive coachet af en selv. Men det oplever Niels Korsholm ikke
- For at få den bedste ledelse, må vi spørge medarbejderne. Personaleledelse er blot en ledelsesdisciplin blandt flere. Faglig ledelse og coaching er to forskellige ting. Det kan godt være, at du er en knalddygtig faglig leder, men måske ikke er så god til at have med personlig udvikling af mennesker at gøre. Så skal lederne udnytte de kvaliteter, de har, og lade dem, der er gode til personaleledelse, om at tage sig af det, siger han.
Leder-ønskesedlerne er et værktøj i hænderne på topledelsen. Det afslører både konflikter og muligheder, som man ellers ikke havde fået øje på. For eksempel når en leder fravælges af de ansatte.
- Man skal gøre sig fortjent til at være leder her. Det er ikke et selvskrevet privilegium, mener Niels Korsholm.
Inspirationen til den titelløse organisation har Niels Korsholm hentet flere steder fra. Meget af det bygger på principper, som er universelle, og som i forvejen er almindelig sund kultur på de fleste arbejdspladser, forklarer han.
- Respekten for det enkelte menneske, selvledelse, personligt ansvar og dialog om målene. Åbenhed og klare værdier. Det er ikke nyt, men vi har taget skridtet videre. Jeg tror ikke, at man kan gøre det alle steder, men mange videnbaserede virksomheder vil kunne bruge denne form. Alle virksomheder inden for professional services, rådgivning, konsulenter, revisorer, arkitekter. It-branchen er velegnet til det. Det er måde at holde på de gode medarbejdere på. Og det koster ikke nødvendigvis virksomheden mere i løn. Men det koster mere arbejde til ledelsen, siger han.
På længere sigt er Niels Korsholm ikke i tvivl om, at Devoteam Fischer & Lorenz' måde at organisere sig på vil blive mere regel end undtagelse
- Jeg tror, den vil afløse den vertikale tænkning. Formen er skalerbar, vi kan vokse og leve længe med den.
De franske ejere af Devoteam Fischer & Lorenz er interesseret i den danske afdelings nytænkning, og Niels Korsholm har fortalt dem om erfaringerne. Han mener dog ikke, at det ligger lige for at overføre strukturen til resten af Devoteams udenlandske filialer.
- Der er større åbenhed i Danmark, og den meget lille forskel på leder og medarbejder gør os mere parate til det her end i sydeuropæiske virksomheder, vurderer han.
Den hierarkiske organisationsform synger nu heller ikke sin svanesang, ifølge CBS-lektor Jens Kristian Elkjær-Larsen.
- Den er ikke på vej væk, men på længere sigt vil der være tale om en kombination af forskellige former. Man vil opleve, at en virksomhed består af mange lag. IBM har for eksempel seks organisationsformer. Det bliver ikke enten-eller, det bliver både-og, siger han.
Værdibaseret procesledelse eller process management er andre ord for Devoteam Fischer & Lorenz-metoden. Også hos Novo Nordisks it-virksomhed, NNIT, spås denne organisationsform en lys fremtid.
- Man er nødt til at tænke horisontalt, på tværs af virksomheden. Kompetencer tiltrækkes fra mange forskellige dele af et organisationsapparat, så de skal kombineres på tværs. Ellers får man et problem i forhold til den samlede levering til kunden. Vi vil se mere til den horisontale måde at tænke organisation på, mener John Vammen, personalechef i NNIT.
NNIT har ingen aktuelle planer om at afskaffe titlerne. Men medarbejdernes roller i virksomheden er vigtigere end titler, understreger han.
boks: ƒAlle processer dokumenteret
Tidligere fyldte Devoteam Fischer & Lorenz' organisationsdiagram to sider. I dag fylder organisationsmodellen 70 sider. Alt er dokumenteret: Hvad er målet, hvilke roller skal udfyldes, og hvor ligger ansvaret. Det lyder paradoksalt, men det har gjort fleksibiliteten og energien større blandt medarbejderne.
billedtekst: Roller Titler eksisterer for
kundernes skyld, ligesom supermarkedskunden også forventer, at der er etiketter og varemærkning på varerne på hylderne.
- På det indre har vi visket tavlen ren og lavet en rollebaseret organisation, siger Niels Korsholm, administrerende direktør i
Devoteam Fischer & Lorenz.
Foto: Torben Klint
