Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 21. maj 2004.
It-afdelingen i den svenske bank SEB har sat nøjagtige prisskilte på alle de tjenester, afdelingen leverer til resten af banken. Det reddede it-afdelingen for lukning, for gennemsigtigheden gav både besparelser og øget effektivitet.
Gennemsigtighed
Betragtes din it-afdeling som arrogant monopol med et kritisabelt serviceniveau? Som et sort hul, ledelsen ustandselig poster millioner af kroner i? Så er der måske god grund til at kigge på, hvorledes en af Sveriges største banker, SEB, tacklede situationen og oveni opnåede en besparelse på en halv mia. svenske kr.
SEB IT fik sat priser på samtlige tjenester, der blev ydet til bankens forskellige dele, og vel at mærke rigtige priser, som nøjagtigt reflekterede det konkrete forbrug. Og der blev etableret et reelt leverandør/kundeforhold, befæstet i leveranceaftaler med i alt 14 kunder. Disse fik også overdraget systemansvaret.
- Vi gik fra blot at "stjæle" en krone pr. tjeneste til en ny forretningsmodel, og det skete for at skabe fokus og effektivitet omkostningsmæssigt, sagde Service Development Coordinator, SEB IT Hans Qvarlander, da han i sidste uge talte på konferencen IT Governance i Stockholm. Arrangøren var softwareselskabet SAS Institute.
- Med så dårligt et udgangspunkt, som vi kom fra, var det også nødvendigt for vores overlevelse, tilføjede Hans Qvarlander.
Bankens ledelse stod bag kravet om indførelse af omkostningsbestemte priser - fair og gennemsigtige. Hver tjeneste skulle hvile økonomisk i sig selv. Faste omkostninger skulle også over for kunden være faste, og de variable skulle være variable.
Der var dog intet krav om, at it-afdelingen også skulle evne at skaffe sig eksterne kunder, men det blev gjort helt klart, at it-afdelingen selv kunne blive udsat for ekstern konkurrence.
Processen startede i januar 2000 med adskillelse af drift og service. SEB Data blev erstattet af SEB IT, der lagde driften af de godt 400 serverbaserede applikationer og 100 klientbaserede applikationer i ét datterselskab og udvikling i et andet. De 500 it-medarbejdere fik godt en snes nye kolleger, idet der var behov for nye profiler på visse områder.
1. september 2001 var systemet til fakturering af de interne tjenester på plads, og den nye forretningsmodel gik i drift.
Gennemsigtigheden i priserne gav i sig selv hurtige besparelser. Der var for eksempel kun to kunder, der brugte et lettere bedaget og meget kostbart mainframesystem. Tidligere blev udgiften delt ud på alle, men da de to alene skulle bære den, fandt de snart en mere moderne løsning.
En strafafgift for at afleve data for sent til den planlagte kørsel gav også små mirakler.
- 95 procent af dem, der plejede at være for sent på den, blev rettidige, sagde Hans Qvarlander.
De, der krævede oppetid på 99,9 procent, måtte betale det ekstra, det kostede, mens andre, der ville nøjes med 99,5 procent slap billigere. Var det kun tjenester, som blev brugt i dagtiderne, var den reelle oppetid alligevel mindst 99,9 pct., idet nedetid til softwareopdatering med videre blev lagt i nattetimerne.
Det nye forhold var dog ikke lige lette at leve under for alle.
- Vi forstod måske bedre at blive en rigtig leverandør, end kunden forstod at blive rigtig kunde, sagde Hans Qvarlander.
Ifølge ham kunne det være svært at acceptere, at den nye ordning også betød et farvel til de mere uformelle "vennetjenester." Desuden skulle kunden også blive dygtigere til at købe udvikling separat fra driftsiden.
Tjenesterne skulle pakkes på så lavt et niveau, at kunden kunne definere det nødvendige serviceniveau og omkostningsniveauet.
Hovedtjenester blev identificeret og opdelt i basisservice og tillægsservice. Serviceniveauer pr. tjeneste blev defineret, og det hele blev sammenfattet i et servicekatalog med priser og beskrivelser af de enkelte tilbud.
Af kataloget fremgår for eksempel nøjagtigt, hvad det koster at lagre en megabyte om dagen på disk eller på tape. Skal man være i stand til at lagre data ti år tilbage, står prisen også på det, ligesom prisen på overvågning af en Windows-baseret server, overvågning af en Unix-server, etc. etc.
Godt nok er godt nok
- Nøjes dog med "godt nok" i første trin, lyder anbefalingen fra Hans Qvarlander. Ellers vil det tage fire-fem år overhovedet at komme i gang.
I dag er der indgået 432 aftaler mellem SEB IT og kunderne i Sverige. I Tyskland, hvor SEB har omfattende forretning, er der indgået 250 aftaler.
- Under hele processen fik vi i øvrigt også insourcet den tyske bank, og udgiften dertil blev dækket af de samlede besparelser som følge af processen, fortalte Hans Qvarlander.
En anden, nok så væsentlig bonus blev, at antallet af driftsmæssige forstyrrelser blev halveret.
Boks: SEB's servicekatalog
Kunderne får en slags varekatalog med 16 forskellige services fordelt på tre segmenter.
De brugerorienterede tjenester:
*Services vedrørende software, selve arbejdspladsen, telefonen, helpdesk'en, netværket og administration af autorisation af brugere.
*De applikationsorienterede tjenester:
Services vedrørende OS/390, Open VMS, OS/400, Unix, Microsoft Windows, Lotus Domino, applikationsvedligehold, sikker adgangskontrol og grafisk output.
*Andre tjenester: Konsulentassistance.
Boks: Råd og it-støtte
SEB's Qvarlander råder de, der ønsker inspiration til en lignende proces, til at tjekke britiske www.itil.co.uk. ITIL, der står for IT Infrastructure Library, rummer "best practices" inden for service management og er etableret og finansieret af den britiske regering.
SEB selv bruger i øvrigt produktet SAS IT Service Level Management til de målinger af forbrug og kvalitet, som kunderne faktureres på baggrund af. Systemet fra SAS Institute følger ITIL's anbefalinger.
