Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 11. april 2003.
Teleselskaberne står midt i proces, der skal ændre dem fra forhandlere af simple råvarer til selskaber med kompliceret varesortiment. Den omstilling klarer de til dumpekarakter, mener flere analytikere.
Vend supertankeren
Når gælden vokser, og pengetanken skrumper, gælder det om at ændre forretningsmetoder, tænke innovativt og søge nye vækstområder.
Men ifølge flere analytikere er det en øvelse, som de gældsplagede teleselskaber ikke mestrer. De er for lang tid om at udnytte de muligheder, som ny teknologi bringer, og tilgangen til kunderne bærer stadig præg af tider med monopolets friheder. For kunderne betyder det, at de nye produkter er svære at bruge og forstå, mens det for teleselskaberne betyder, at de går glip af indtægter.
- Teleselskaberne står over for en kæmpe udfordring, de skal skære på omkostningerne og samtidig være innovative og opdyrke nye forretningsområder, og med de nuværende gældsbyrder skal de gøre det meget hurtigt. Ud over at de har tiden imod sig, kommer de med en historisk arv, der gør, at de har tendens til at fokusere på netværket først, ikke kunderne, siger David Homer, europæisk chef for IBM's afdeling for telekommunikation.
Med et tidligere job som projektleder hos AT&T har han i sin karriere haft plads på første parket til teleselskabernes kamp for at bringe deres organisationer ind i det nye årtusinde.
Den øgede omsætning, som teleselskaberne har så hårdt brug for, ligger hos kunderne. De er nøglen. Men fra monopoltidernes store grå masse, der havde eller ikke havde en telefon, har kunderne udviklet sig til grupper af krævende individer, der skal segmenteres, oplæres i nye produkter og ikke mindst plejes, så de gode bliver, og de dårlige vælger konkurrenterne. Men ifølge branchens observatører har teleselskaberne et stort arbejde foran sig, hvad angår den ny type kundepleje.
- Spørg et teleselskab, hvor mange kunder de har. De vil fortælle dig, at de har 5.000 ADSL-
linier, 200.000 SIM-kort og tre millioner almindelige telefonlinier. Og når de er færdige med at remse tal op, så har de stadig ikke fortalt dig, hvor mange kunder de har, siger David Homer.
På de danske breddegrader har analytiker
John Strand heller ikke meget til overs for selskabernes kundekendskab.
- Med få undtagelser er de ikke gode til at segmentere. De kender deres kunder fra Gallup-undersøgelser. En af undtagelserne er Telmore, der på et modent mobiltelefonimarked forstod at få fat i de unge kunder med deres Netto-koncept rettet mod et Netto-publikum, siger han.
De smutter
Konsekvensen af manglende segmentering og forståelse af kunderne hedder på engelsk "churn". Begrebet holder mangen en teletopleder vågen om natten og dækker over kundernes skift mellem teleselskaber for eksempel alt efter, hvilket selskab der nu har den billigste nye Nokia-model. Men ifølge David Homer er problemet til en vis grad selvforskyldt.
- Det største problem er, at de ikke ved, hvem deres kunder er, hvem der giver de gode indtægter. Tag mig som eksempel. Hos British Telecom er jeg fire personer. Jeg har en telefon, en mobil, ADSL, og så købte jeg engang en fax af dem. Det betyder, at jeg får tre forskellige regninger samt breve om, hvorvidt jeg skal udskifte min fax. Hvad der ikke er gået op for dem er, at når jeg hver måned lægger tæt på 900 euro hos dem, så burde de kende mig bedre, vide at jeg er den type kunde, som de skal kæmpe for at beholde. Når der kommer en ny mobiltelefon, skal jeg have et favorabelt tilbud - de skal sende en mand på motorcykel ud og levere den, siger han.
En anden nøgle til øget omsætning ligger i evnen til at udvikle og markedsføre nye produkter hurtigt, og også her står teleselskaberne til dumpekarakter.
- Deres kunder og produkter har været simple og udifferentierede - deres forretning er som en benzinstation. Men med ny teknologi kommer nye muligheder og produkter, og de skal lægge langt mere energi i at tænke som supermarkeder. Hvordan skal varen se ud, hvordan skal den sælges - og hvad skal den koste?, siger Partner i P.A Consulting Group Tim Devine.
Historien er fyldt med eksempler på, at teleselskaberne taber bolden, når de nye teknologier skal udmøntes i attraktive produkter. Sig WAP til din operatør og se kaskader af nervøse trækninger. WAP blev solgt på teknologien mobiltinternet, men reelt så kunderne mobilt tekst-tv, og det blev aldrig en succes.
Onde analytikertunger påpeger, at teleselskaberne skal være glade for, at den finske telefonproducent Nokia tæppebomber med reklamer for billedtelefonerne, for ellers ville ingen ane, hvad MMS er, for teleselskaberne er for dårlige til at sælge varen og mulighederne. Og så er der GPRS, teknologien som øger hastigheden på mobile dataforbindelser. Et produkt oplagt til erhvervslivet, som for eksempel har brug for at hente mails via mobiltelefonen. Men manglende marketing, usikker prisstruktur har betydet, at produktet har haft meget begrænset succes.
Brutal konkurrence
Spørgsmålet er så, hvorfor det går så trægt med at få omsætning ud af nye forretningsområder.
- På det danske marked er konkurrencesituationen brutal. Det betyder, at selskaberne er i survival-mode. De er reaktive i stedet for proaktive, siger John Strand.
David Homer mener, at teleselskaberne er for dårlige til at få deres egne tiltag til at betyde reelle forandringer i forretningsprocesser. Ifølge ham er det ikke nok at installere et CRM-system.
- Lige nu ser vi, at teleselskaberne omorganiserer, men de ændrer sig ikke. De ansætter i stedet en ny chef for deres netværks- eller mobildivision, outsourcer faktureringer, men hvis det ikke er de rigtige, de ansætter, eller hvis deres forretningsprocesser ikke ændrer sig, så nytter det ikke. Men der er håb. Vi ser i branchen, at der bliver ansat folk fra detailhandlen på branchens topposter. Folk der kan stille simple spørgsmål som: Hvor mange kunder har vi egentlig? Det er der brug for, siger han.
