Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
Forleden dag blev jeg kontaktet af en fagforening, som havde en klar forventning om, at dens medlemmer i de kommende år ville blive helt eller delvist erstattet af software.
Jeg deler analysen, og jeg lyttede derfor interesseret til forespørgslen.
Fagforeningen undersøgte, hvordan den kunne hjælpe sine medlemmer i den proces.
Skal denne faggruppe i stedet konfigurere softwarerobotter og digitale assistenter til at løse opgaven? Skal disse gode mennesker kortlægge arbejdsprocesserne som forberedelse for automatiseringen?
Eller skal de samarbejde i en ny og endnu ukendt arbejdsdeling med softwaren?
Robotledelse
Det fik et andet spørgsmål til at melde sig hos mig:
Hvad er god ledelse egentlig i forhold til denne forandringsproces?
Jeg har kaldt denne ledelse for ”robotledelse”. Og jeg tænker ikke på den søvngængeragtige, forudsigelige, motivationsdræbende regnearksledelse, som du eventuelt selv kan føle dig udsat for.
Nej, jeg sigter til ledelse af vores organisationer under den utvivlsomt store forandring, der er i fuld gang med at rulle ind over os.
Frygt for det ukendte
Første krav til at håndtere forandringen er nok at håndtere frygten for det ukendte. Hvis vi ikke forstår, hvad robotter gør, bliver vi skræmte og afvisende.
God ledelse omfatter altså at forklare og skabe forståelse for, hvad analytics, modeller, data science og software (og derfor også robot-løsninger) egentlig er for noget.
Derfor må jeg også gå lidt bodsgang for at kalde det robotledelse, for det lyder som Westworld, Matrix og Terminator, hvor det i virkelighedens regnvåde Danmark handler om at håndtere forandring.
Måske kan det meget bedre sammenlignes med offshoringen af produktionsdelen af værdikæderne eller med indførelse af matrix-organisationer i den klassiske linjeorganisation.
Hæld kompetence på
Det andet krav følger lige bagefter, og det handler om kompetence.
Hvordan uddanner vi mennesker, som mister jobfunktioner og identitet, fordi software bare løser opgaven hurtigere/billigere/bedre?
Hvordan får vi løftet os over mod nye kompetencer, og hvilke kompetencer er det egentlig vi taler om?
Og hvad sker der egentlig med lederens ansvar for kvalitet og korrekthed, når store dele af eksempelvis en sagsbehandling er løst af software?
Det nylige udspil om dataetik fra Vejlø-udvalget lægger op til, at vi som ledere lægger hånden på bibelen og afgiver en ed om at bruge de datatunge løsninger i menneskets tjeneste. Frem for profit.
Javel, men hvad betyder det egentlig i praksis? Jeg vil personligt gerne have lidt kompetence hældt på for at klare den lille sag!
Bliver ledelse en operatøropgave?
Det bliver også en leders opgave at kigge på, hvad al den automatisering gør ved vores organisationsformer.
I hvert fald flytter samspillet mellem it-kompetence, datakvalitet, faglig professionalisme og ledelse ind på skrivebordsstolen lige ved siden af dig.
Skal robotten have en MUS-samtale, og bliver ledelse en form for operatøropgave?
Det falder mig helt naturligt at dække dette emne ved at stille spørgsmål i stedet for at give svar.
Let’s face it. Det er først og fremmest ganske ukendt territorium, som vi bevæger os ud på her. Og jeg mødte faktisk en leder, som var meget klar i stemmen med hensyn til at indføre den første robotics-løsning i sin organisation:
”Vi gør det ikke, fordi vi har en god business case. Jeg kender slet ikke business casen. Vi gør det, fordi vi skal høste nogle erfaringer. Det er en fundamental forandring, som ikke går over!”
Jeg er helt enig i den tilgang. Selvfølgelig kommer vi til at fejle, men det er også en fejl at vente og vente og vente.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.