Interview: "Det er menneskets evne til at samarbejde, der skaber værdi - sådan forholder det sig også mellem din outsourcing-partner og din virksomhed, men det glemmer mange danske virksomheder."
Sådan lyder det fra Kim Lyster, der har arbejdet med it-outsourcing på ledelsesniveau i mere end 20 år inden for salg og leverance.
Han har netop skrevet en bog om sine erfaringer gennem to dekader med titlen "Nøglen til succes med it-outsourcing"
"Der er behov for en anden tilgang til it-outsourcing, når halvdelen af de danske virksomheder ikke får indfriet deres forventninger til aftalen, og en tredjedel trækker outsourcingen tilbage.
Det er både tids- og ressourcekrævende at indgå i en outsourcing-proces, og det er om muligt endnu mere ressourcekrævende at genopbygge kompetencerne igen i egen organisation.
Derfor ligger der et stort potentiale i at få it-outsourcing til at fungere bedre," konkluderer Kim Lyster i sin analyse af 50 outsourcing-aftaler hos virksomheder i kongeriget.
Dårlige udbud
Problemerne starter faktisk indenfor virksomhedens egne fire vægge, fordi outsourcing-processen ikke tænkes til ende, men ofte kommer til at handle om, hvad der kan spares på driften lige nu.
"I Danmark er der en tendens til, at man laver udbudsprocessen ens, ligegyldigt om det der skal outsources er af operationel, taktisk eller en strategisk karakter," siger han.
Han mener, at virksomhederne i langt højere grad skal forholde sig til, hvad en outsourcing kommer til at betyde for virksomheden.
Hvis det er et område, hvor det er let at skifte leverandør, og det, der outsources ikke er forretningskritisk (en standard cloud løsning), skal man bare have en billig driftsløsning, men er det et komplekst område, der er forretningskritisk, skal man have den størst mulige værdi ud af en outsourcing.
Er det en overvejelse, der ofte mangler?
"Ja, og udbuddene bliver stadig udformet efter den samme skabelon, som man altid har gjort. Det er ikke godt nok. I dag er i Danmark i tredje eller fjerde bølge af outsourcing. Det kræver nye metoder i udbuddet."
Problemet ligger i, at man udarbejder en ensartet beskrivelse af virksomhedens behov, som man så spørger en række leverandører, om de kan opfylde, for at benchmarke gennem udbudsprocessen.
Med de benchmark-klausuler, der findes i dag, kan man i stedet bygge en benchmark ind i aftalen. Det giver den yderligere fordel, at der benchmarkes flere gange i løbet af aftalen.
Det er fint nok, hvis det er en førstegangs-outsourcing eller bare handler om den billigste pris, men man kommer ikke i tæt dialog med leverandørerne, så man finder ud af, hvad de egentlig kan og hvem, der kan bidrage med værdi til firmaet."
Han peger på, at det på den lange bane er langt mere effektivt med dialog mellem virksomhed og leverandør.
"Det handler om at lukke nogle få leverandører ind, som kan grave dybt i virksomhedens ønsker," vurderer han.
"For at få succes med sin outsourcing skal den være langt mere værdibaseret, end det er tilfældet i dag. Mange går alene efter driftsbesparelser på it-budgettet, og det har vist sig at være en ineffektiv outsourcing-strategi."
Kim Lyster beretter, at mange alene ser på driftsbesparelserne.
De dele, der vedrører it-drift, som kan adresseres gennem en it-outsourcing, udgår måske kun 50 procent af virksomhedens it-budget.
De resterende 50 procent af it-budgettet er ikke i scope, og endnu vigtigere, så udgør it-budgettet måske kun 5 procent af virksomhedens samlede omkostninger, så muligheden for reduktion af de resterende 95 procent af virksomhedens samlede omkostninger gennem bedre it-understøttelse ikke er i scope.
Det samme gælder mulighederne for at øge virksomhedens omsætning gennem bedre it-understøttelse.
Er CIO'en blevet skubbet op i et hjørne, hvor det alene handler om, at han skal spare og ikke udvikle?
"Det handler i hvert tilfælde ofte om at få den billigste drift. Mange glemmer de opgaver, som løsningen skal tage hånd om i forretningen. Ser man på lande som eksempelvis England, så er de dybt inde i det, man kan kalde værdi-baseret-outsourcing, men det er vi ikke i Danmark."
Danskerne har altså skyklapper på og ser ikke på mulighederne i oursourcing men alene på besparelserne.
Outsourcing-partneren bør være en medarbejder
Udgangspunktet for hans teori er, at danske virksomheder ser for lidt på de partnerskaber, der skal opbygges for at få succes med outsourcing.
"Man bør faktisk ikke behandle sine outsourcing-partner anderledes end de ansatte, man har i virksomheden," siger han.
Værdi skabes gennem menneskelige relationer, men regulering af partnerskabet med en leverandør bliver alene baseret på sanktioner og bøder, hvis leverandøren ikke opfylder krav.
"Der skal selvfølgelig være krav til en leverandør, men i stedet for at tænke bøder og pisk, så burde man tænke gulerod, hvor en leverandør belønnes for at udvikle løsningen. Kig bare på din egen arbejdsplads og se, hvad der virker bedst i forhold til medarbejderne."
Det er således god økonomi i forhold til udvikling af forretningen men også i det tilfælde, at man fortryder sin outsourcing.
"Det er meget dyrt at genopbygge kompetencerne i virksomheden."
Er outsourcing i en fiasko i Danmark?
"Det er nok at sætte tingene på spidsen, for virksomhederne får en ydelse, men resultaterne kunne være meget bedre. De får ikke synergi."
Sådan er god outsourcing
Nu har du analyseret mange outsourcing-aftaler, og der er også positive eksempler mellem dem. Hvad har de gjort rigtigt?
"Mange udfordringer opstår i samarbejdet mellem parterne. De forløb, hvor parterne formår at skabe et samarbejdsmiljø, der bygger på gensidig tillid og respekt, og hvor der opbygges fælles målsætninger, er typisk også de outsourcing forløb, hvor parterne har overskud til at drøfte de fremadrettede udviklingsforhold, der tilfører værdi."
Læs også:
Dansk CIO handler for 14 milliarder kroner om året: Cloud binder dig på hænder og fødder
Sådan sikrer du dig en frugtbar outsourcing-aftale
Fem råd: Det skal du vide som it- og sikkerhedsansvarlig i virksomheden