Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 29. juni 2007.
Hvordan skaber man en attraktiv arbejds-plads, når man som offentlig arbejdsplads ikke kan være løn-førende? Rigshos-pitalets it-chef gør sammen med sin ledergruppe forsøget.
ledelse
Af Anders Rostgaard
Det var ikke kun fordi, udendørs temperaturen sneg sig op omkring 30 grader, at der var hedt i et af Axelborgs mødelokaler en dag i begyndelsen af juni.
Sveden på panderne skyldtes også intensiteten i mødelokale 2, hvor ledergruppen - lidt atypisk for en it-afdeling bestående af syv kvinder og seks mænd - var samlet for at diskutere afdelingens fremtid og skabelsen af bedre vilkår for både afdelingens medarbejdere, brugerne og ledelsen på Rigs-
hospitalet.
"Hvad er det, der går galt," lød et af spørgsmålene, der rettede sig mod en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, hvor scoren lå lavt. En del af svaret lå i undersøgelsen. Mange af medarbejderne forklarede det med en dårlig løn.
"Men som offentlig virksomhed har vi svært ved at gøre noget ved lønnen - så hvad skal vi stille op?" lød det fra en anden i samme diskussion.
"SLA'er" ikke godt nok
Et dilemma, som, skal det vise sig, måske alligevel kan lade sig gøre at finde nogle løsninger på.
Medarbejderelementet var blot et af flere på ledermødet, som drejede sig om at sætte nogle nye mål for, hvornår it-afdelingen er en succes.
Det handlede altså ikke kun om medarbejderne, men også om at få mere fokus på brugerne af hospitalets it-udstyr samt kunden, der på Rigshos-pitalet forstås som ledelsen.
Der har såmænd altid været fokus på it-afdelingens serviceydelser. Afdelingen måles på et rigt antal parametre i Service Level Agreements med hospitalet. Men der har alligevel manglet noget.
Og det er det "noget", som nu defineres og findes.
Til formålet gør it-chef Bjarne Kohl brug af et sæt ledelsesværktøjer, som han for et par måneder siden tilegnede sig på FranklinCoveys lederudviklingsforløb "Leadership". Forløbet og tre it-lederes oplevelser med forløbet har vi beskrevet i Computerworlds udgivelser.
Mening i arbejdet
Det nye ledelsesparadigme handler om at se medarbejderne som hele mennesker. Det sker blandt andet ved at skabe mening i arbejdet, hvor forudsætningen er nogle klare mål.
Men helst ikke for mange mål. Der må maksimum være tre såkaldt vildt vigtige mål - "Wildly Important Goals" - som alle i organisationen, høj som lav, arbejder efter.
På Rigshospitalet er de vildt vigtige mål bedre service til kunderne, bedre service til brugerne og en højere medarbejdertilfredshed.
Men det er også vigtigt, at målene kan kvantificeres.
Vil du anbefale Riget?
Derfor er Bjarne Kohl dykket ned i værktøjskassen efter et af de andre redskaber - den såkaldte Net Promoter Score (NPS) - som med et meget simpelt og enkelt spørgsmål giver et billede af interessent-ernes opfattelse af it-afdelingen:
"Vil du anbefale Rigshospitalets it-afdeling som arbejdsplads for andre?" lød det.
Er scoren positiv på en skala fra 0 til 10 har organisationen en overvægt af begejstrede medarbejdere. Hvis den er negativ, er der en overvægt af nølende eller negative medarbejdere. Rigshospitalets score hed minus 27.
"Det er ikke godt nok. Og scoren skal ændres, selv om der kan være meget gode grunde til at den er dårlig. Vi målte den eksempelvis lige efter, at vi udskilte driften til koncernfællesskabet for alle hospitaler og sygehuse i HS," siger Bjarne Kohl.
It-chefen henviser til en af konsekvenserne af strukturreformen, som blandt betød, at driften af it-systemerne blev separeret fra de enkelte sygehuse og samlet i en ny stor, central enhed.
It-afdelingen på Rigshospitalet måtte vinke farvel til knap 60 kolleger. Resultatet var en ikke uforståelig uro blandt de tilbageværende.
Men det er som med flosklen: Intet er så skidt, at det ikke er godt for noget. For samtidig med den nye organisering gav det Bjarne Kohl og de andre ledere en anledning til at kaste alle boldene op i luften.
Certificering af alle
Der skulle gøres en indsats for at holde sammen på tropperne og finde en ny "mening" med jobbet.
Og således tilbage til mødet på Axelborg. Formålet var nemlig her at fastlægge en lang række af initiativer, som i de enkelte afdelinger skal være med til at iværksætte og nå de "vildt vigtige mål". Indsatsen er nemlig vidt forskellig om det gælder servicedesken eller konsulentsektionen.
Som leder af servicedesken fortæller Torben Kristensen, hvordan han har grebet det an.
"Vi har blandt andet iværksat en CSM Pro-certificering af alle servicemedarbejderne, så de bliver dygtigere til at tale med brugerne, forklare svære ting på en simpel måde og tackle besværlige brugere," siger han.
Endvidere har servicedesken valgt at gøre hele brugeroprettelsesprocessen elektronisk, da det ofte er en kilde til fejl, fordi det kan kokse i den fysiske papirgang.
Elektroniske oprettelser
"Vi har 3.500 brugeroprettelser om året, så det er en stor kilde til fejl," siger Torben Kristensen.
Blandt initiativerne er også en kvartalsvis brugerundersøgelse, i bedste lean-ånd et ugentligt opfølgende tavlemøde med plads til nye idéer. Alt sammen for at forbedre kundetilfredsheden.
Bjarne Kohl fortæller, at alle medarbejdere i deres grupper har haft mulighed for at byde ind med forslag til de aktiviteter, der skal understøtte de overordnede, vildt vigtige mål.
En vigtig del af projektet er også at fastholde den efterfølgende gentagne opfølgning på målene. For det første ved at måle, om de rent faktisk virker. For det andet ved at se, om de enkelte medarbejdere, teams og sektioner leverer den vedtagne indsats. Og for det tredje ved løbende at vurdere, om de fastlagte indsatser er de rigtige for at nå målene.
"Før har vi ikke været gode til at følge op på vores mål. Det vil vi være meget konsekvente med fremover," siger Bjarne Kohl.
Processen har indtil videre været i gang i et par måneder, og alle medarbejderne har været inddraget. Bjarne Kohls vurdering er, at det massive fokus på de nye mål og en fælles mening med it-afdelingens rolle på Rigshospitalet, har været en god medicin at tage, samtidig med at organisationen blev rystet efter udskillelsen af driftssektionen.
"Sammenligner jeg med andre it-afdelinger, har de haft sværere ved at holde på tropperne. Men vi har oplevet stor interesse for det nye fokus. Da vi brugte en lørdag i april på et seminar om fremtiden, deltog 70 ud af 125 mulige, og der var en fantastisk stemning," siger han.
Løftet stemning
Stemningen i ledergruppen har også fået et løft, fortæller Bjarne Kohl, hvilket egentlig ikke har så meget at gøre med afdelingens nye målsætning og Bjarne Kohls lederudviklingsforløb, der delvist bygger på Stephen R. Coveys bog "Den 8. vane".
Men indblikket i den 8. vane gav Bjarne Kohl en smag for at se nærmere på de syv andre vaner. Derfor gennemførte ledergruppen et fælles kursus i "De syv gode vaner", der blandt andet handler om personligt lederskab og samarbejdsevne. Og det har tilsyneladende virket.
"Som en af mine kolleger udtrykte det, så mindede vores tidligere møder indimellem om en gladiator-kamp," siger han.
Stemningen var heller ikke ubehagelig i mødelokale 2 på Axelborg. Men debatten var livlig. For hvordan er det egentlig, at man styrker medarbejdertilfredsheden, når 40 procent af besvarelserne giver forklaringen, at lønnen er for dårlig.
Svaret hedder naturligvis at forbedre lønstrukturen. I servicedesken er der eksempelvis løntillæg til dem, der gennemfører eksamen i den nye CSM Pro-certificering og lever op til nogle andre mål. Men der er også et andet svar end lønnen.
"Hvis vi skaber nogle gode rammer og viser, at vi som ledere gerne vil gøre en indsats for et godt arbejdsmiljø, så kan det måske også være med til at flytte noget," som en af lederne sagde det på mødet.
Tiden vil vise, om initiativerne vil virke. Konsensus blev, at målet for NPS-scoren om et år hedder plus 5.
Boks:
Lederskabseksperimentet
Tre danske it-ledere følger lederudviklingsforløbet Leadership, der udbydes af FranklinCovey, og som skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
De tre it-ledere følges tæt her i Computerworld. Formålet er at vise, om nye ledelsesteorier kan flytte noget og dermed i sidste instans være nøglen til bedre og mere innovativ it-udnyttelse.
Leadership-forløbet indeholder elementer, der skal forny ledelsestankesættet hos deltagerne. Lederne skal lære at være rollemodeller, skabe tillid hos deres ansatte, skabe en klar og inspirerende vision og sætte processerne i system, så de understøtter visionen. Og sidst, men ikke mindst, skal deltagerne lære at myndiggøre deres medarbejdere til at bruge mere af deres talent.
OriginalModTime: 28-06-2007 14:53:24
