Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 26. november 2004.
DILEMMA: Kunderne efterspørger erfaring og spidskompetencer. Det er blevet sværere at være ny konsulent og lige så svært for konsulenthusene at have dem ansat.
Robert Verwaayen er 25 år. Han er ansat hos PA Consulting Group i New York som analytiker, hvilket er startpositionen for selskabets konsulenter. Hvis karrieren går, som den skal, er planen, at han kan kalde sig "analyst consultant" om et år. Det kræver imidlertid, at han får erfaring fra forskellige kundeprojekter, og lige nu går den del af planen ikke så godt.
For kunderne er blevet mere kræsne i forhold til, hvem der kobles på deres projekter. De kræver, at konsulenterne enten har erfaring eller solide spidskompetencer.
Når man som Robert Verwaayen er gået direkte fra handelshøjskolen til job hos PA, er erfaring og spidskompetencer ikke det, man kan fremvise mest af. Han kæmper for at få den, men konkurrencen er benhård.
- Partnerne har svært ved at sælge os til kunderne, så der er stor intern konkurrence mellem analytikerne om at komme på projekterne. Der er et begrænset antal projekter, men det forventes stadig, at du kan fremvise en god procentsats for, hvor meget af din tid kunderne betaler, og hvor meget PA må betale for dig.
Ingen strandtur
Der er et sted, man som analytiker absolut ikke vil være. Og det er på stranden. Ifølge Robert Verwaayen er "on the beach" slang for ikke at arbejde på et kundebetalt projekt.
- Desto mere du er på stranden, desto dårligere klarer du dig. Så i de perioder gælder det om at markedsføre sig selv benhårdt. Hvad du end gør - skriver en rapport, hjælper med et salg eller udformer en PowerPoint-præsentation til en partner - skal du gøre dit absolut bedste. Det gælder om at blive set af partnerne, så de tager dig med på det næste projekt, siger han.
Ikke kun Robert Verwaayen, men også konsulenthusenes topfolk, kæmper med udviklingen. Pr. definition skal virksomhederne have tilført nyt blod for at kunne vedligeholde antallet af seniorkonsulenter og senere hen partnere. Og det er ikke den eneste værdi, de nye bringer med sig.
Hos IBM sætter partner for Business Consulting Services Thomas Reenberg pris på de yngres mobilitet og evne til at tale med de yngre folk hos kunden.
Capgeminis vice-administrerende direktør, Morten Kjær, peger på deres evne til at lære fra sig i forbindelse med overdragelse af projeketer til kunden - en evne, han tilskriver, at de nye kommer lige fra skolebænken.
Det ændrer dog ikke på det faktum, at når de nye er svære at sælge, er det ikke rentabelt at have dem på lønningslisten.
- I nedgangstider gider kunderne ikke betale for oplæring af de yngre konsulenter. Hvis vi vil have dem oplært, må vi selv betale for det. Det har ramt de yngre folk over de sidste to år. De har sværere ved at komme i spil og komme på projekter med noget kød på. Det er svært for os at se på, for vi har brug for de unge til at skabe liv og kultur, siger han.
Hos IBM er strategien, at man lader de uerfarne komme med ud på opgaver som føl uden regning for kunderne, når det er nødvendigt.
- Det kommer os til gode senere, og det er bedre end at have dem siddende på bænken, siger Thomas Reenberg.
Også rådgiverne hos PricewaterhouseCoopers mærker ændringen i kundernes ønsker:
- I dag vil kunderne have specialister med dybe kompetencer. Hvor man for nogle år siden kunne sælge et helt team til virksomheden, vil de i dag kun have toppen af det team, siger partner Carsten Gerner.
En udvikling, som også nyansat konsulent hos Capgemini Søren Bisgaard har bidt mærke i.
- Man kan se problematikken, når folk bliver lejet ud enkeltvis for eksempel som projektledere. Der kan man ikke gøre sig gældende som helt ung, siger han.
uden junior - ingen senior
Problemet er dog ikke lige markant alle steder. It-huset Creuna, der udvikler og implementerer internetløsninger, har stadig plads til de nye.
- Jeg får en opgave på 2.000 timer, og så kan jeg selv sammensætte teamet, bare vi har den rigtige løsning til tiden, og der er erfarne kræfter med på holdet, siger direktør Thomas Vejlemand.
Hos strategikonsulenterne A.T. Kearney og Booz Allen Hamilton er budskabet det samme.
- Andelen af juniorkonsulenter er gået ned, men de skal være der. Der er stadig meget arbejde med dataindsamling, modelbygning og generel opbygning af det analytiske skyts, hvor de spiller en central rolle. Og uden juniorkonsulenter bliver der aldrig seniorkonsulenter, siger Torsten Moe, partner hos Booz Allen Hamilton.
Det er partner Peter Allan Andersen hos A.T. Kearney enig i.
- Der er stadig for meget analysearbejde, som det er økonomisk urentabelt at sætte erfarne konsulenter til.
Offshore
Men hos både it- og managementkonsulenterne foregår der en udvikling, der kan begrænse behovet for mindre erfarne konsulenter. De entrerer med offshore-selskaber, som kan udføre billigere programmering og low end-resarch, præsentationsopsætning og analysearbejde.
- Hos strategikonsulenterne er problemstillingen med de uerfarne konsulenter ikke så stort endnu. Spørgsmålet er, om det bliver ved sådan. Vi har set det hos it-konsulenterne, og nu ser vi også en mindre bevægelse hos managementkonsulenterne, hvor nogle af de funktioner, som de uerfarne konsulenter typisk varetager, bliver lagt offshore, siger Derek Smith, der er chef for research i det amerikanske analysehus Kennedy Information.
Boks:
Syv gode råd til de nystartede og til
studerende med konsulent-ambitioner.
- Overvej at tage et andet job, før du starter som konsulent. I stedet for at begynde som 25-årig kan det være en god ide at vente, til du er 27. Brug tiden på at få nogle erfaringer fra andre virksomheder.
Torsten Moe, partner,
Booz Allen Hamilton
- Der bliver færre generiske konsulenter. Find ud af, hvilke segmenter der rører på sig, og som har potentialet til at blive store forretningsområder for konsulenter i fremtiden. Tricket er så at få erfaring fra de brancher.
Derek Smith, chef for research,
Kennedy Information
- Brug tid på at skabe dig et netværk i organisationen. Deltag i de sociale aktiviteter, gå rundt på gangene og vis, at du er engageret ved at komme med forslag til, hvordan man kan håndtere projekterne.
Thomas Reenberg, partner,
IBM Business Consulting Services
- Hvis dine kompetencer ikke er stærke nok, så gør en dyd af at få dem opgraderet. Hos IBM har vi en e-learning-facilitet, hvor du kan finde viden om stort set alt, hvad der er relevant.
Thomas Reenberg, partner,
IBM Business Consulting Services
- Find det, der er din kompetence. Det kan være kompetencer, som ikke kræver den store berøringsflade med kunderne, som at udregne business-casen eller ROI. Noget, hvor du kan sidde back office, men som stadig er centralt for projektet.
Morten Kjær, vice-administrerende
direktør, Capgemini
- Stegte duer kommer ikke flyvende ind af vinduet. Du skal være åben og parat til at gå med på alle typer af projekter. Hvis du er for selektiv, får du mærkatet "besværlig".
Morten Kjær, vice-administrerende
direktør, Capgemini
- Bliv rigtig god til et eller andet. Det gør ikke noget, at det er perifert som at lave flotte PowerPoint-præsentationer til partnerne. Husk at målet er at komme med på projekterne.
Robert Verwaayen, analytiker,
PA Consulting Group
Billedtekst:
Når man som Robert Verwaayen er gået direkte fra handelshøjskolen til ansættelse hos PA, er erfaring og spidskompetencer ikke det, man kan fremvise mest af. Han kæmper for at få den, men konkurrencen er benhård.
