Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 30. januar 2004.
Selvom udgangspunktet er et lyserødt partnerskab, er konflikter en næsten uundgåelig del af ethvert kunde-/leverandørforhold i en outsourcingaftale. Men der er en række metoder, partnerne kan tage i brug for at undgå en dyr skilsmisse.
Det er sikkert som amen i kirken. Spørg enhver ny outsourcingkunde og deres leverandør om den nyunderskrevne kontrakt, og du vil høre ord som: Partnerskab, samarbejde og fælles mål. Det er imidlertid ikke tilfældigt, at den mest brugte metafor for outsourcingaftaler er ægteskab med alt, hvad det inkluderer af små og store skænderier. Og, præcis som med skilsmissestatistikken i den vestlige verden, er der også tal, der tyder på, at ikke alt er fryd og gammen i alle partnerskaberne. Ifølge analyse- og konsulenthuset Gartner er halvdelen af outsourcingkunderne utilfredse med deres nuværende kontrakt.
Men det er dyrt og kan tage lang tid at komme ud af en kontrakt ved uenigheder. Selvom de fleste outsourcingkontrakter kommer med en såkaldt "nødudgangs-klausul", vurderer konsulenterne, at man skal regne med et minimum på 6-12 måneder for at komme videre. Og i en undersøgelse, foretaget af Computerworld og Dansk IT, vurderede 10 procent af de adspurgte virksomheder, at det ville tage dem mellem tre og fem år at kappe forbindelsen til outsourcingleverandøren. Yderligere 12,5 procent svarede et til tre år.
Konflikthåndtering
Det er derfor ikke overraskende, at konflikthåndteringsmodeller og ansættelse af folk til at løse problemer - vel at mærke før horder af dyre advokater skal sendes på banen - i disse dage får øget opmærksomhed. Herhjemme lyder rådet fra outsourcingkunder og -konsulenter, at jo tidligere begge parter opstiller regler for, hvordan problemer skal håndteres, jo nemmere er det at komme uden om de dyre skilsmisser.
Lasse Solgaard er it-direktør hos PFA Pension. Han har stået ved roret ved selskabets outsourcingaftaler og er en varm fortaler for, at konflikthåndtering bliver skrevet med ind i kontrakten.
- En outsourcingaftale omfatter to forskellige virksomheder, der hver skal drive deres forretning bedst muligt. Man må ikke undervurdere den indbyggede interessekonflikt, der er i sådan et forhold. Derfor bør man have konflikthåndteringsmetoder ind i sin kontrakt fra starten, siger han.
Eskalering
Eskaleringsmodellen er en af de mest benyttede metoder til konflikthåndtering i outsourcingaftaler. I korthed går den ud på, at problemerne opdeles i niveauer efter hierarkiet i virksomheden. Arbejdsgrupper med medarbejdere fra begge virksomheder bliver nedsat typisk i tre kategorier, drift, mellemleder og topchefsniveau. Som udgangspunkt skal problemer eller uoverensstemmelser løses af de folk, der har hænderne nede i det daglige arbejde. Kan de ikke løse det, bliver problemet taget op på mellemlederniveau, hvor it-chefen typisk befinder sig, og er der dyb konflikt ryger den så videre til kundens og leverandørens respektive topledere.
Lasse Solgaard er fortaler for eskaleringsmodellen, som også PFA har med i deres kontrakt med leverandørerne CSC og Siemens Business Systems.
- Vi har haft konflikter med vores leverandører på alle tre niveauer, og hierarkimodellen virker, men man skal have aftalt spillereglerne på forhånd, siger han og understreger, at grundlaget for enhver outsourcingaftale skal være, at begge har en oprigtig interesse i, at samarbejdet glider bedst muligt, og at alle konflikterne tages i opløbet.
Udskiftning
Om eskaleringsmodellen dur, afhænger imidlertid af, at det er de rigtige personer, der bliver sat sammen i arbejdsgrupperne, og Lasse Solgaard påpeger, at man skal være parat til at skifte folk ud i de forskellige arbejdsgrupper.
- En god advarsel om, at der er noget, som ikke fungerer i samarbejdet på de underliggende niveauer, er, hvis alle konflikter begynder at krybe op i systemet. Så må der skiftes folk ud, siger han.
En anden problemstilling ved ekskaleringsmodellen handler om medarbejdernes manglende erfaring og generel mangel på rutiner i forbindelse med konflikthåndtering. Det kender CIO for rejsegiganten MyTravel Margarethe Bremer til.
- En af de sværeste ting ved konflikthåndtering er, at det ikke sker ret tit. Derfor mangler der rutiner i at løse problemerne på de forskellige niveauer, og derfor har konflikter, der burde have været løst på lavere niveau, en tendens til at ende hos topledelsen, siger hun.
Tryg Forsikring, der stadig er relativt ny på markedet, indgik en aftale med CSC i 2003. Det er den første eksterne kontrakt, selskabet har kastet sig ud i. Martin Bøge Mikkelsen er koncern it-direktør, og også han er opmærksom på, at konflikthåndtering er en vigtig disciplin
- Vi er stadig nye, men vi mener, at vi har gjort et godt stykke arbejde. En af de ting, vi har været meget opmærksomme på, er, at få konflikthåndtering skrevet ind i vores kontrakt. Når man har skrevet under, så er det, det liv man lever og jo stærkere en kontrakt, jo bedre et forhold. Et forhold som selvfølgelig skal være baseret på åbenhed og dialog fra begyndelsen., siger Martin Bøge Mikkelsen.
- Vi har valgt en eskaleringsmodel og er på de forskellige niveauer repræsenteret af en driftskoordinator, en SLA-manager, driftschef, it-direktør og så den øverste ledelse. Samtidig vurderes det fra sag til sag, om der eventuelt skal hentes eksterne analyser eller konsulenter ind i processen, siger han.
Tredjeparten
Kan topledelsen ikke blive enig om en fornuftig løsning på problemerne, er der endnu et skridt, som virksomhederne kan tage - vel at mærke før de griber knoglen og sætter hver deres hold af advokater i gang.
Leverandør og kunde kan blive enige om at bringe en neutral tredjemand på banen, en opmand eller outsourcing-mægler om man vil. De vil typisk være, alt afhængig af konfliktens type, konsulenter eller analytikere.
I Danmark er Henrik Zangenberg, chef for den danske afdeling af konsulenthuset Gartner, en af dem, der fra tid til anden bliver taget med som tredjeparts-mægler.
- Som udgangspunkt skal man sørge for at skelne mellem de forskellige klasser af problemer, der indgår i en konflikt og diskutere dem hver for sig, for de vil ofte have vidt forskellige typer af løsninger, siger han.
Ifølge Zangenberg kan konflikterne blandt andet deles op i tre kategorier:
• Problemer, der betyder, at kontrakten ikke opfylder kundens øjeblikkelige behov eller er for diffus.
• Problemer med prissætning, der ikke er i overensstemmelse med markedspriser.
• Problemer med leverandørens eller kundens manglende evne til at leve op til aftalen.
- At have en tredjepart kan være en god ide, alene for at strukturere de forskellige diskussioner, siger han.
PFA's Lasse Solgaard, stiller sig dog tvivlende over for effektiviten af en tredjemand.
- Vi har aldrig haft problemer, der krævede, at vi tog en tredjepart ind i forhandlingerne. At have opmand på er en mulighed, men når det er nået dertil, vil jeg stille spørgsmålet, om kontrakten så ikke skal laves helt om, siger han.
Relationship Manager
En anden version af outsourcingmægleren, som oplever vækst i USA, hedder Outsourcing Relationship Manager. Personen her er ikke neutral, men ansat af kunden. Jobfunktionen består i at være i daglig dialog med leverandøren for at løse kriser, bevare det gode forhold og tage begyndende konflikter i opløbet.
Stuart Kliman, medstifter af konsulenthuset Vantage Partners med hjemmebase i Boston, er en af de iagttagere af outsourcingbranchen, der har registreret CIO'ernes stigende efterspørgsel efter Relationship Managers, en titel, der i øvrigt indebærer minimum 10-15 års erfaring i it-branchen og ikke mindst evnen til at se konflikterne fra begge sider.
- De bedste Outsourcing Relationship Managers forstår, hvordan problemer opstår. De forstår, at et givent problem i leverancen kan have mange forskellige årsager. De kan sætte fælles problemløsningssessioner i gang og fungerer som mæglere i uenigheder, siger han til Computerworld U.S.
Jill Fosmire er en af en af slagsen. Med 20 års erfaring fra branchen blev hun i begyndelsen af 2002 ansat af FMC, en producent af kemi-produkter med base i Philadelphia. I juli samme år skulle hun sørge for, at der ikke udviklede sig uoverskuelige problemer i forhold til EDS, som er selskabets outsourcingleverandør på netværksområdet. EDS baserede sine forbindelser på WorldComs netværk, et selskab, der i midten af 2002 tegnede sig for USA's største erhvervsskandale og som styrede mod konkurs.
- Det betyder daglige samtaler og sommetider samtaler hver time for at sikre, at det ikke bliver et problem, siger hun og beskriver sin egen titel som kvalitetskontrollør, sælger og ægteskabsrådgiver.
Er der vilje?
Men selv den bedst strukturerede konflikthåndteringsmodel eller mægler kan, ifølge Gartners Henrik Zangenberg ikke hjælpe partnerskabet tilbage på sporet, hvis viljen ikke er der.
- Som udgangspunkt bliver man nødt til at forholde sig til, at det her er som et ægteskab, og hvis ikke begge partner har et reelt ønske om at få forholdet til at fungere, bør det afsluttes så hurtigt som muligt. Ellers kan det hurtigt ende i alt for høje omkostninger for kunden og ofte også for leverandøren, siger Henrik Zangenberg.
Billedtekst:
- Grundlaget for enhver outsourcingaftale skal være, at begge parter har en oprigtig interesse i, at samarbejdet glider bedst muligt, og at konflikterne tages i opløbet, siger PFA Pensions it-direktør Lasse Solgaard. Foto: Torben Klint
