Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 16. januar 2004.
Jeg kan ikke lade være med at tænke på Lego som en patient, der har ligget på operationsbordet siden 1993, og som stadig ikke er færdigopereret. Lægerne er for tredje gang i gang med at udskifte skelettet. Men en skønne dag vil patienten være mere adræt end nogensinde før. Klar til at vinde OL i 100 meter løb.
Spørgsmålet er blot, om det er for sent. Jo længere tid i bedøvelse, jo større er risikoen for, at der tilstøder komplikationer. Måske har patienten taget så meget skade af de mange bedøvelser og indgreb, at han aldrig rigtig bliver helt klar i hovedet.
Siden 1993 har Lego været i gang med implementering af tre virksomhedssystemer, de såkaldte ERP-systemer (Enterprise Resource Planning). Først SAP, så Oracle og så igen SAP. I samme periode er tre navne set på it-topposten.
Det er Legos skrækkelige nedtur, der endnu en gang får mig til at tænke på ERP-siden.
Tidligere gik der typisk omkring 10 år mellem udskiftning af økonomisystemer, der er kernen i ethvert ERP-system, og de lange intervaller skyldes ikke blot økonomiafdelingers konservatisme.
Udskiftning stresser organisationen. Drøftelserne om de bedst mulige fremtidige processer giver startskuddet til territorialkampe, cheferne imellem. Den, der havde uundværlig viden i går får måske ikke længere monopol på den viden. Den, der havde 100 mennesker under sig i går, har måske 20 i morgen. Stresset fortsætter efter implementeringen. Det, der var intuitivt for de mange i går, kræver tanker i dag.
Lego har fået det skidt. Det foreløbige årsregnskab viste et rekordunderskud på 1,4 milliarder kroner. Blandt de væsentlige årsager dertil nævnes et svigtende julesalg af nogle produkter. Men der var også tale om en svigtende evne til at få produceret tilstrækkeligt af de få topprodukter, der blev revet væk og efterlod tomme hylder.
Var det Legos "efterretningsvæsen" - markedsovervågningen - der svigtede? Havde man data i hus, men ikke viden? Manglede sammenhæng mellem prognoser, salg og produktion? Er patienten ikke klar nok i hovedet?
Operationen begyndte i 1993, da Lego installerede SAP's R3 - et forholdsvis nyt produkt, hvilket indimellem resulterede i svære implementeringsproblemer, men det lykkedes. Hver funktion havde et afgørende ord for funktionaliteten af eget delsystem og som typisk den gang i erhvervslivet, blev der ikke tænkt meget på tværs af funktioner - ej heller på tværs af selskaber. Og det var en medvirkende årsag til, at Lego reagerede for sløvt på ændringer.
I 1998 kom en virksomhedsdoktor til Lego til støtte for Lego-arvingen, Kjeld Kirk Kristiansen, der betegnes som en meget venlig, men også konfliktsky mand. Poul Plougmann, der tidligere med et vist held havde skåret fedtet af B&O, blev ansvarlig for økonomi- og finansområdet samt strategiprocessen.
Og i 1998 kom manglen på standardiserede processer på tværs af funktioner og selskaber for alvor på dagordenen. Plougmann hentede i foråret 1999 en af landets dygtigste it-direktører til huse - Karsten Steen Sørensen.
Et halvt år senere kom den overraskende beslutning. SAP ville blive droppet. I stedet skulle Oracle levere topmoderne standardsystemer med integration til internettet.
Der findes flere bud på, hvorfor man ikke blot tog udgangspunkt i den eksisterende SAP-løsning. Det siges, at virksomhedsdoktoren blev træt af at høre om alt det, der ikke kunne lade sig gøre på grund af SAP. Måske skyldes argumentationen "territorieafpisning". Måske havde "patienten" endnu traumer efter den hårde operation med at få indført R3.
Men Plougmann er også kendt for sætningen: "Jeg vil høre om hurtige veje til gode løsninger." Det fremgår af en bog fra 2003 om 12 kendte ledere.
Udadtil blev beslutningen om Oracle begrundet med, at tavlen skulle viskes ren. Det nye system skulle være løftestangen for at få strømlinet processer og organisation. Operation Fitness, blev det kaldt.
ERP-systemer er da også tidligere blevet brugt som løftestang, og Oracle-systemet var teknologisk helt på forkant. For meget på forkant, viste det sig verden over. Hos Lego blev akilleshælen delsystemet, som håndterede det kritiske område ordrer og logistik, men Oracle fik genudviklet delsystemet.
Legos it-direktør lod sig imidlertid friste af en bedre stilling og forlod legetøjskoncernen. To måneder efter blev der sat en stopper for Oracle-implementeringen.
"Lægen" valgte altså at forlade operationsbordet midt i operationen med helt nye instrumenter. Overlægen - Plougmann - var måske for interesseret i et for drastisk indgreb som den hurtige vej til en løsning.
Og Kjeld Kirk Kristiansen?
Han hentede Plougmann ind i en erkendelse af, at han ikke selv egnede sig som den daglige styrmand i hårde tider. De store tanker blev hans gebet.
Spørgsmålet er, om han endte i et for højt luftlag, båret op af varme vinde. Landingen blev hård, og nu ligger skalpellen i hans hånd.
d.toft@computerworld.dk
