Reportage: Kaster man et blik på Saxo Banks hjemmeside under punktet 'Awards', finder man en lang liste med internationale priser, banken har hevet til Danmark gennem årene.
Selv om Saxo Bank i den brede offentlighed måske mest forbindes med cykelløb, er det ikke etapesejre i Tour de France, der her er tale om, men derimod priser for at have skabt en anerkendt handelsplatform - og en af de største danske it-succeser gennem tiderne.
Men er Saxo Bank da ikke en investeringsbank, spørger du måske? Jo, men fundamentet for den forretning er algoritmer, systemer og onlineløsninger, eksempelvis i form af platformen SaxoTrader.
Det er it-løsninger, der har banet vejen for, at Saxo Bank i 2013 kunne have en 'operating income' på næsten 2,9 milliarder kroner og lande et resultat på 247 millioner kroner før skat.
Over de seneste fem år har Saxo Bank samlet set tjent mere end 2,4 milliarder kroner før skat.
It er big business hos Saxo Bank.
Alt skal digitaliseres
Virksomheden blev stiftet i 1992 og har i dag 1.450 medarbejdere. Omkring de 800 af dem - heraf 320 i Indien - hører under afdelingen Technology and Operations, som Mikael Munck er global direktør for.
Han er tidligere vinder af titlen Årets CIO i Danmark og fik i januar den nye position i banken. Saxo Bank har samtidig ansat ny CIO i form af australieren Ashley Latham, der refererer til Mikael Munck.
"Vi ønsker at digitalisere alle processer og sætte strøm til alt, hvad vi overhovedet kan," forklarer Mikael Munck, da Computerworld møder ham i foyeren i Saxo Banks hovedkontor på Tuborg Havn i Hellerup.
Et par nypolerede racerbiler og en håndbygget Lauge Jensen-motorcykel står foran elevatoren, der fører os op til en storrum med flere hundrede it- og bankfolk.
Mikael Munck forklarer, at man tidligere i år valgte at samle afdelinger og opgaver som operations, backoffice, business analysts og projekt- og porteføljestyring i Saxo Bank i den nye afdeling.
Det skete først og fremmest for at kunne optimere og digitalisere endnu flere af bankens processer.
"Vi så, at vi kunne få en masse ud af at integrere teknologifolk ind i mere af vores procesarbejde. Det, at man organisatorisk sidder sammen nu, har virkelig ændret meget. Selv om man siger, at man arbejder 'seamless', gør man det ikke, medmindre man sidder i samme afdeling."
"Den tætte integration kommer med den større tillid, der er, når man er én organisation. Det er virkelig værdifuldt," siger Mikael Munck.
Hvad er det for konkrete resultater, I opnår nu, som I ikke kunne tidligere?
"Et meget konkret eksempel er, at vi i vores backoffice har en prioriteringsliste over, hvad vi skal lave i den næste periode. Nogle ting har et stærkt forretningsmæssigt og kundevendt fokus, og andre ting er mere internt rettede. Vi er meget kundefokuserede, og derfor er der typisk også en overvægt af de sager."
"Fordi vi er en del af samme organisation og sætter os ned og taler sammen, dukker der pludselig omkring 50 sager op, som er mindre sager, der slet ikke kan konkurrere med det, vi kan få ud af at udvikle nyt til kunder."
"Men ikke desto mindre fandt vi ud af, at vi med nogle af de her sager med en uges udvikling kunne spare otte timer om dagen. Eller to dages arbejde om måneden ved at digitalisere en proces," fortæller Mikael Munck, der har båret titlen Head of Global Technology and Operations siden januar.
"Det er i virkeligheden små ting, vi har løst, men jeg tror, at det er typisk for mange organisationer, at der ikke rigtig er nogen, der får kigget på det. Du får det aldrig løst, hvis du ikke finder et form for parallelt spor," lyder det fra Mikael Munck, mens vi sidder på hans hjørnekontor i Saxo Bank.
De gode ideer og de nødvendige regler
Saxo Banks hovedsæde er rent arkitektonisk en topmoderne bygning med materialer af den ikke helt billige slags. Der er skrappe farver, masser af bygningsmæssige detaljer, højt til loftet og små øer, hvor medarbejderne kan udveksle ideer.
Netop det med ideerne er i it-regi ret afgørende, når man befinder sig på et finansmarked i rivende udvikling og med en betydelig global konkurrence.
"Jeg er overbevist om, at det betyder meget for medarbejderne - specielt når man starter herinde, for man kommer ind i et meget åbent miljø, som bygningen er, og som arbejdsmiljøet også er," forklarer Mikael Munck.
"Det er den bedste idé og de bedste argumenter, der vinder. Det er på den måde et meget fladt hierarki," siger han.
Samtidig tilføjer han dog, at der naturligvis er nogle klare rammer, man arbejder inden for, når man har med en bank at gøre.
"Vi er ret faste omkring, hvad vi tillader af teknologier på vores infrastrukturer, og der er faktisk en rigtig god forståelse i vores business, når vi forklarer, hvorfor det er sådan," siger Mikael Munck.
Han henviser dermed til, at man på den måde også kan undgå såkaldt skygge-it, hvor forskellige afdelinger i virksomheden installerer it-løsninger uden om it-afdelingen.
Læs anden del af interviewet: Saxo bank udskød migrering fra Windows 7 til 8 - men nu står den på Windows 8.1
Hvad er det for nogle it-folk, I er på udkig efter - skal de have nogle særlige træk?
"Nej. Vi kigger i altovervejende grad efter dygtige teknikere herinde. Det er folk, der kan lide at blive udfordrede og at tage initiativ."
"Det er folk, der kan lide at arbejde med agile udviklingsmetoder og i scrum-teams og også ønsker at tilegne sig noget forretningsviden. Man kommer ikke voldsomt langt herinde, hvis man ikke sætter sig ind i de forskellige elementer af vores forretning."
Fra Hellerup til Sydney
På det punkt er en bankvirksomhed et interessant case-studie for andre typer af virksomheder. For mens man mange steder arbejder hårdt for at sikre en tættere integration og gensidig forståelse af it og forretningen, er it på mange måder selve fundamentet i en bank som Saxo Bank.
Det betyder også, at it-folkene skal have en betydelig forretningsindsigt.
"Det er tydeligt, at rigtig mange it-folk herinde kender vores forretning og dele af vores forretning mindst lige så godt, som selve forretningen gør," fortæller Mikael Munck, mens vi igen passerer os rundt i bygningen og op mod øverste etage, hvor man fra et af de store mødelokaler kan betragte Øresund og alt nybyggeriet langs havnefronten.
Hellerup-afdelingen er dog kun en del af Saxo Bank.
Virksomhedens 1.450 medarbejdere er fordelt på 27 forskellige kontorer rundt omkring i verden, og også Mikael Muncks organisation er global med blandt andet folk i Singapore og i Indien.
Det kræver en ekstra opmærksomhed på den daglige kommunikation - ikke mindst når man arbejder efter agile metoder og principper.
"Der er de organisatoriske og kommunikationsmæssige udfordringer, og så har vi også de tekniske udfordringer. Vi har kontorer i Sydney, og der er lidt længere dertil med svartider og forskellige andre ting."
"Der sidder nu 320 personer i Delhi, og vi skal sikre, at de - i en agil verden - samarbejder med os på projekter. I de fleste tilfælde er de med på video på scrum-møderne, eller også er de med på telefon. Det stiller nogle krav til projektledelse og til scrum-masteren, for at man kan håndtere det."
"Det er vigtigt, at vores udviklingsmodel både omfatter en agil udviklingsmodel og en mere traditionel projektstyringsmodel. Hvis du ikke har et niveau af standardisering, bliver det rigtig svært," lyder det fra Mikael Munck.
Har udviklet egen projektmodel
Saxo Bank har selv udviklet en model for levering af it-projekter for netop at kunne håndtere den slags udfordringer.
"Det var vigtigt for os at udvikle en model, der var tilpasset de behov, vi har herinde. Man kan få masser af inspiration ved at se i lærebøgerne og kigge hos Gartner og andre, men jeg var meget opmærksom på, at hvis vi prøvede at hive noget ned fra hylderne, der var for rigidt, ville vi aldrig få succes med det."
Derfor har Saxo Bank udviklet et koncept, der i højere grad kan understøtte den måde, man arbejder på i banken, hvor det er tvingende nødvendigt, at it og forretning arbejder sammen og er tæt integreret i alle processer - og i et globalt setup.
De grundlæggende principper er:
- At modellen bygger på et agilt mindset.
- At det er en collaboration-model frem for en governance-model.
- At man skal sikre hurtigere ‘time to market'.
- At løsningerne skal baseres på et rationale snarere end på teori.
- At der skal være klare roller og ansvarsområder.
Modellen indebærer også, at man konstant skal forbedre de eksisterende it-løsninger samtidig med, at man søsætter nye it-projekter. Det kræver nogle ret håndfaste krav til leveringstiden.
"I løbet af 2014 har vi omstillet hele vores udvikling til, at der ikke er nogen leverancer, der kører over længere tid end tre måneder. Efter tre måneder skal du levere et ‘minimum viable product.' Det betyder, at vi efter tre måneder kan trække stikket, hvis det ikke giver det feedback, vi gerne ville have."
"Selvfølgelig er der projekter, der tager længere tid end tre måneder, men man leverer hele tiden noget, som kan tages i brug i en eller anden form. Mentalt betyder det meget for os i Technology og Operations, og det betyder også meget for vores forretning."
"Det er en måde at være agil på enterprise-niveau på. Det her er ikke teori for os - det er den måde, vi arbejder på," siger Mikael Munck fra Saxo Bank.