Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 7. september 2007.
L'Oréals SAP-konsulenter beskæftiger sig både med den dragende udvikling og ofte mere kedelige drift af systemerne. It-direktør Flemming Kirkskov forklarer her, hvordan afdelingen forsøger at bevare balancen.
Vi kender det alle sammen. I virksomheden er der et brandsjovt udviklingsprojekt, som alle gerne vil deltage og smide deres kræfter og engagement i.
Der er bare et problem. Ikke alle kræfter kan allokeres i udviklingsafdelingen. Der skal være nogen tilbage, der sikrer drift og stabilitet.
Som leder må man derfor være benhård, hvilket for eksempel kan ske i form af en meget skarp, organisatorisk opdeling, hvor den ene gruppe deltager i udviklingsarbejdet, mens den anden sikrer driften.
Andre forsøger at undgå dette skel, men bruger i stedet andre metoder.
En af dem er L'Oréals it-direktør Flemming Kirkskov, som er en af de tre ledere, Computerworld Executive har fulgt på et lederudviklingsforløb, der er målrettet ledelse i vidensamfundet.
For ham blev situationen nemlig meget aktuel. I foråret fik han besked på, at hans danskfunderede, nordiske shared servicecenter skulle sørge for implementeringen af SAP i L'Oréals belgiske division.
Opslitning eller ej
Og der stod han så som leder over for valget. Enten skulle han kigge på sit team af SAP-specialister og splitte dem op i to - en gruppe med fokus på implementeringen i Belgien og en gruppe, der fortsat skulle servicere de eksisterende kunder forstået som L'Oréal-forretningerne i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Eller også en blød løsning, hvor alle havde lige meget ansvar for projektet og den daglige drift.
Flemming Kirkskov valgte den sidste model på trods af, at den formentlig ville give ham flest udfordringer.
"Den første model er nemmest på papiret, men den har også nogle ulemper," fortæller Flemming Kirkskov.
En af ulemperne har vi været inde på. Det var den med at medarbejderne ofte ikke drømmer om at blive låst fast hverken det ene eller andet sted.
En anden ulempe er, at det altid koster meget tid og mange kræfter at overføre viden fra udviklingsorganisationen til driftorganiationen, når projektet er slut.
Men den bløde løsning har også nogle indbyggede udfordringer, der skal løses. Et spændende projekt som SAP-implementering i Belgien drager it-medarbejderne. Og når man undlader at trække den organisatorisk skarpe linje mellem drift og udvikling, skal der noget andet til for at sikre, at medarbejderne - hos L'Oréal 18 SAP-specialister - ikke kaster alle kræfter i udviklingsarbejdet.
"Og det er ikke uforståeligt, hvis det sker. I projektet er der er en skarp deadline. Vi skal for eksempel være færdige 1. april 2008. Og det er nemt at se fremskridtene i projektplanen, om man når sine milestones og deadlines," siger han.
Ingen forsømmes
Udfordringen var således at sikre, at serviceringen af de eksisterende interne kunder i Skandinavien ikke blev forsømt.
Ligesom de andre deltagere i Computerworld og FranklinCoveys lederskabseksperiment, hvor tre it-ledere blev sendt på et lederudviklingsforløb, greb Flemming Kirkskov også fat i de værktøjer, han var blevet introduceret til.
Helt operationelt valgte Flemming Kirkskov at hidkalde sin gruppe af SAP-specialister til en strategiworkshop. Her fandt de i fællesskab ud af, hvilken målsætninger de har med arbejdet hos L'Oréal. Den kom til at lyde sådan:
"Vores primære kunder er de mennesker, der bruger SAP - og skal vi have succes, så skal de mennesker være glade. De skal kunne bruge systemet fornuftigt og føle, at vi kan være en sparring til en forretning, der bevæger sig fremad."
"Hele pointen er at bevare nærhed og support," siger Flemming Kirkskov.
Kvantificeringen af målsætningen bestod i at omkonvertere sætningen til nogle "Wildly Important Goals" - på dansk vildt vigtige mål.
Målet for projektet i Belgien blev en succesfuld "go live".
"For os betyder det ‘business as usual'. Når de belgiske medarbejdere skal over på SAP, skal det ikke kunne mærkes på forretningen overhovedet," siger Flemming Kirkskov.
Brugertilfredshed skal øges
Det andet store mål skulle sikre, at fokus fastholdes på den daglige drift. Målsætningen blev derfor at øge brugertilfredsheden med 10 procentpoint.
Konkret har de enkelte teams i Flemming Kirkskovs SAP-center derfor brudt den overordende målsætning om stigning i brugertilfredsheden ned til nogle mindre, overskuelige og gennemsigtige mål, som det er let at følge op på.
I virkeligheden er den daglige drift blevet gjort til et projekt for at øge brugertilfredsheden.
"Flere har også spurgt, om vi ikke behøvede bryde SAP-projektet ned i nogle mindre mål, men det synes jeg ikke, for der er i forvejen mange mål og deadline i projektet," siger Flemming Kirkskov.
De gennemsigtige mål, som alle kan forholde sig til, er blandt andet opgørelse over antallet af besøgsdage i alle SAP-centerets lande, antallet af afholdte træningstimer samt antallet af åbne og uafklarede sager, når dagen er omme.
"Og der er mange flere, men det er alle sammen nogle mål, som den enkelte hele tiden selv kan følge op på," fortæller Flemming Kirkskov.
Netop det, at de enkelte teams og den enkelte medarbejder hele tiden selv kan følge op på målene, er helt afgørende i teorierne bag leadership-forløbet.
Men også en af de helt store udfordringer, fortæller Flemming Kirkskov.
Han havde i sidste måned samlet alle teams en gang til for at stramme op på, at der hele tiden bliver fulgt op på målene.
Sværere end forventet
"Det har vist sig at være lidt sværere, end jeg havde regnet med," siger Flemming Kirkskov, men vurderer, at det formentlig har været godt med en fase, hvor de nye teorier ikke har kunnet levet op til intentionerne, fordi det for alle har understreget vigtigheden af, at det er afgørende at følge op.
En anden og ikke uvæsentlig udfordring har været, at medarbejderne nemt kommer til at opfatte de nedbrudte mål som en kontrol og overvågning.
"Her har jeg ofte måttet forklare, at det ikke er mig, der skal måle på dem, men dem selv der skal måle på de parametre, som så gør, at de når deres mål," forklarer han og fortsætter:
"Det er enormt vigtigt, at den enkelte medarbejder selv kan se, at det giver mening i forhold til det overordnede mål, som for os er brugertilfredsheden," siger han.
Flemming Kirkskov er overbevist om, at projektet nu er på skinner. Og det skal det også være. Belgien er efter alt at dømme ikke det sidste land, der skal ind under det danske SAP-centers vinger:
"Vi går fra at være en nordisk organisiaton til at være en nordeuropæisk. Vi har allerede et land mere på vej," siger Flemming Kirkskov.
Om det lykkes, kender vi først for alvor svaret på den 1. april næste år, hvor Belgiens salgsorganisation skal begynde at bruge SAP.
Flemming Kirkskov er dog sikker på, at det allerede er mundet ud i en større sandsynlighed for medarbejdertilfredshed internt i it-afdelingen.
"Jeg har for nylig ansat nogle SAP-konsulenter, der fortalte, at de var glade for, at der ikke var en så skarp opdeling, som de er vant til mange andre steder," siger han.
Boks:
Lederskabseksperimentet
Tre danske it-ledere følger lederudviklingsforløbet Leadership, der udbydes af FranklinCovey, og som skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
De tre it-ledere følges tæt her i Computerworld. Formålet er at vise, om nye ledelsesteorier kan flytte noget og dermed i sidste instans være nøglen til bedre og mere innovativ it-udnyttelse.
Leadership-forløbet indeholder elementer, der skal forny ledelsestankesættet hos deltagerne. Lederne skal lære at være rollemodeller, skabe tillid hos deres ansatte, skabe en klar og inspirerende vision og sætte processerne i system, så de understøtter visionen. Og sidst, men ikke mindst, skal deltagerne lære at myndiggøre deres medarbejdere til at bruge mere af deres talent.
Forløbet tager udgangspunkt i Stephen Coveys bog - "The 8th Habit - from Effectiveness to Greatness" - men ikke udelukkende den. Viften er bredt ud. Der trækkes blandt andet også på teorier fra Ram Charam, der har skrevet bogen "What the CEO Wants you to know" og den legendariske ledelsesguru Jim Collins samt Fred Reichheld, som har skrevet "The Ultimate Question".
Billedtekst:
målrettet ledelse L'Oréals it-direktør Flemming Kirkskov, er en af de tre ledere, Computerworld Executive har fulgt på et lederudviklingsforløb i vidensamfundet. Foto: Torben Klint
OriginalModTime: 11-10-2007 11:22:52
