Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 3. juni 2005.
Banksektoren har dårlige erfaringer med konsolidering på tværs af landegrænser. Danske Bank slår dog helt nye takter an på it-fronten, og det kan starte en ny konsolideringsbølge, mener investeringsbank.
Danske Bank er i fuld gang med at demontere myten om, at banker ikke kan få synergieffekter ud af konsolidering på tværs af landegrænser.
Integrationen af de nyopkøbte irske bank, National Irish Bank samt nordirske Northern Bank ventes at give årlige besparelser på 350 millioner kroner. Dertil kommer en forventet øget vækst i det irske.
Den forrige integration - af BG Bank, som blev opkøbt i 2001 - gav en milliard kroner i besparelse årligt alene på it-budgettet.
Danske Bank høster frugterne af en fremsynet og omdiskuteret it-strategi lagt for 15 år siden. Parolen hedder "én fælles softwareplatform".
Da strategien blev lagt i 1999, gav det hårde dønninger. Den Danske Bank, Handelsbanken og Provinsbanken fusionerede, og holdningerne til, hvem der havde bedst it på hvilket område, var naturligt nok forskellige.
Ledelsen skar igennem. Som bundfundament blev lagt et nyudviklet system fra Den Danske Bank. Siden har banken været på indkøb i Sverige, Norge, Danmark, Polen og nu altså Irland.
Investeringsbanken Morgan Stanley har et godt øje til Danske Banks strategi.
- Morgan Stanley bruger vores opkøb af de irske banker som en af to "cases", hvis resultat kan udløse en bølge af fusioner på tværs af landegrænserne i Europa, siger vicedirektør Peter Schleidt, souschef i bankens Koncern Service Center, der har 4.500 medarbejdere, heraf 1.400 i it-afdelingen.
- Der har ikke været mange succesfulde fusioner på tværs af landegrænserne. Man har ikke fået tilstrækkeligt med synergier ud af dem, og så er der egentlig ingen grund til købe en bank i et andet land. Men Morgan Stanley tror på, at vi kan realisere synergierne, fortsætter Peter Schleidt, der har ansvar for bankens it-udvikling.
It trækker en stor del af læsset, hvad angår at skaffe synergi. Men Peter Schleidt påpeger, at strømlining af produkter og processer kan give endnu mere.
- Danske Bank sparede i alt 2,2 milliarder kroner på integrationen af BG Bank. It-besparelserne var på en milliard, så synergierne er altså større uden for it, hvis man kan blive enig om at gøre ting på den rigtige måde, siger vicedirektøren.
At produkterne og det bagvedliggende maskineri er det samme for alle banker i koncernen er ifølge Peter Schleidt absolut ingen hindring for stærke, individuelle brands. Han sammenligner situationen med bilmarkedet, hvor en og samme grundlæggende bilkonstruktion fint markedsføres under to-tre brands.
Fusioner på tværs af grænser koster imidlertid også dyrt, når etableringen i et land sker for første gang.
- Regningen på it-integrationen af den irske og den nordirske bank bliver på 1,2 milliarder kroner, oplyser vicedirektør Peter Schleidt.
Landespecifikke tilrettelser er nødvendige, så der kan tages højde for love og særlige regler. Til gengæld tæller den næste integration i et land stort på bundlinien. Danske Bank var ikke i Irland og havde ingen detailbank i Storbritannien, som Nordirland er en del af. Kun en erhvervsbank i London.
- Pengene går dog ikke til mennesker alene. Visse ansatte i de irske banker havde ikke pc'er, mange måtte nøjes med terminaler, og andre havde slet intet. Nu får alle, og vi skifter alt - fra telefon til terminaler, pc'er og servere, siger Peter Schleidt.
Fusionserfaringerne fra ind- og udland bidrager til øget systematisering og effektivisering i integrationsarbejdet. Efter hver tørn opdateres drejebogen.
- Hvis vi er i et land i forvejen, tager it-integrationen tre kvartaler. Ellers tager den en måneds tid eller to ekstra, siger Peter Schleidt.
Banken inddrog de it-ansvarlige i overvejelserne om opkøbet af de irske banker, og de deltog også i Due Diligence-processen, hvor der kigges nøje efter potentiale og skeletter i skabene.
- Det er første gang, vi blev inddraget, og man vinder et par måneder derved. Vi tjekkede systemerne og bød på, hvad omkostningen ved integrationen ville være. Det beløb spiller en rolle for den endelige købssum, sige Peter Schleidt.
Integrationsstrategien giver de it-ansatte i Danske Bank større udfordringer, end mange af deres kolleger i andre store it-afdelinger har.
Lige nu er et par hundrede af de 1.400 medarbejdere i it-afdelingen på de to irske projekter. Til efteråret vil tallet være 500. Bankerne, der blev overtaget pr. 1. marts, ventes integreret den 15. april 2006.
En vis grad af nyudvikling skal der til, selv om det er bankens eksisterende systemer, der tegner sig for hovedparten af opgaverne. I nyudviklingen tages for eksempel hensyn til, at der i andre lande kan findes en anden slags pensionsopsparing end dem, der i forvejen er kendt i Danske Banks systemer.
It-afdelingens travlhed med de irske banker vil på ingen måde udelukke, at banken kan gå på nyt storindkøb.
- Hvis der kommer et godt tilbud på for eksempel en svensk bank i morgen, så er jeg med. En bank mere i et land, hvor vi er, er bare i orden, siger vicedirektøren.
Han fornemmer, at det samme gælder for afdelingens ansatte.
- Vi mærker, at medarbejderne godt kan lide fusionsarbejdet. Det er godt nok hårdt, men det er også sjovt, og det giver desuden en vis stolthed over at være med til at gøre det muligt.
Billedtekst:
strategi - Jeg ville se det som et nederlag, hvis man blev nødt til at udvikle et stort mainframesystem igen - fra starten af. Reelt sætter man sit firma på spil. I stedet moderniserer vi løbende ved at udvikle nye komponenter i ny teknologi og "udstille" gamle, velfungerende komponenter, de være sig udviklet i Cobol eller PL1, som web-services til brug på tværs, siger vicedirektør Peter Schleidt, Danske Bank.
Boks:
Står stærkt i konkurrencen
Danske Bank får meget ud af deres it-kroner. Det viser en sammenligning af 12 nordeuropæiske banker foretaget af analysehuset Datamonitor.
For eksempel har banken kun bundet 57 procent af kronerne i drift og vedligeholdelse af gamle systemer. Gennemsnitligt bruger de 12 banker cirka 70 procent på vedligeholdelse, og en enkelt bank ligger næsten helt underdrejet. Her bruges 82 procent til vedligeholdelse.
- Vi bruger 43 procent på egentlig udvikling - på at flytte banken fremad, siger vicedirektør Peter Schleidt.
I sammenligningen ses også på forholdet mellem it-omkostninger og de samlede omkostninger samt forholdet mellem de samlede omkostninger og indtjeningen. Ifølge Datamonitors analyse ligger Danske Bank meget højt, hvad angår effektiv brug af it.
Peter Schleidt oplyser, at it-omkostninger i første kvartal 2005 udgjorde 15 procent af de samlede omkostninger. Omkostningsprocenten er nede på 49. Det koster altså 49 øre at skabe en indtægt på en krone. Tallet ligger typisk over 50 procent i finanssektoren. Nordeas første kvartal gav således en omkostningsprocent på 57.
- Danske Bank er næstbedst i Norden. Kun Handelsbanken i Sverige præsterer lavere omkostningsprocent. Det skal imidlertid ses i sammenhæng med, at en større del af Handelsbankens aktivitet handler om realkredit, og at det områdes indtjening ikke koster så meget, siger finansanalytiker Torsten Bech Jensen, Jyske Bank.
Deutsche Banks analyseafdeling har sammenlignet cirka 30 børsnoterede banker i Europa. Analysen gælder omkostninger set i forhold til udlån, og i omkostningerne indgår tab på udlån. Igen er det Handelsbanken, der sammen med Danske Bank byder på færrest omkostninger relativt set. toft
Boks:
Den gode fusion
Vicedirektør Peter Schleidts mange erfaringer med fusioner kan udmøntes i en række gode råd. Han skønner, at disse råd er så almengyldige, at de også har relevans i forbindelse med ændringer af den offentlige struktur.
• Den nye organisation skal være på plads den dag, fusionen offentliggøres. Er det ikke muligt, så hurtigst muligt derefter. Beslutningsstrukturen skal være helt klar.
• Forsøg ikke at dele sol og vind lige, hvad angår poster og valg af it-systemer. Kompromiser og millimeterretfærdighed koster for meget i tid, kroner og effektivitet.
• Tag hurtigt beslutninger om at få ting gjort på én måde.
• Gå ikke efter at udvikle helt nye systemer, der tager udgangspunkt i det bedste af de to verdener.
• Gælder fusionen to parter, der gør det lige godt, får man den hurtigste integration, hvis man hele vejen igennem holder sig til den enes fremgangsmåde. Slå evt. plat og krone.
• Det er farligt at ændre samtidig med, at man integrerer. Foretag kun en ændring, hvis det sker af nød.
• Undlad at gennemføre et teknologiskift samtidig med integrationen. Det kan - ligesom ændringer - gøres efterfølgende og hurtigere, da der da vil være flere it-ressourcer til rådighed end under fusionen.
• Måske tager man den forkerte beslutning i farten, men selv den er bedre end ikke at skære igennem.
• Efter fusionen: Sørg for, at nyudvikling sker i moduler, der kan genanvendes på tværs. toft
