Personskandale i direktionen, tilbagekaldelse af tusindvis af fejlbehæftede produkter … uanset næsten hvilken form for krise, en virksomhed kastes ud i, vil ledelsen per refleks reagere ved at smide håndklædet i ringen.
Den taktik duer imidlertid ikke, når blodtørstige konkurrenter eller panikslagne kunder skal passiviseres, fastslår krisehåndteringseksperten Eric Dezenhall.
Dezenhall er medforfatter på en ny bog med titlen "Damage Control: Why Everything You Know About Crisis Management Is Wrong" og forklarer i dette interview med det amerikanske Computerworld, hvordan it-chefer og direktører bedst imødegår den slags situationer.
"Hvad er det, der er galt med den måde, vi tænker krisestyring på?"
"Der er for meget flinkeskole over det: Sig undskyld, vis medfølelse – og få så omgående trukket det dårlige produkt tilbage.
I nogle tilfælde kan denne måde at agere på, da nok gå an, men den er ualmindeligt ukreativ.
I disse moderne tider er der brug for kreativ tænkning og taktik.
Men det ligger ligesom implicit i nutidens måde at håndtere kriser på, at virksomheden altid er synderen og bør overgive sig.
I vores bog prøver vi at anskueliggøre, at det ikke altid betaler sig at bøje af."
"Findes der nogle nyere eksempler på det?"
"Olieselskabet BP kørte i årevis en annoncekampagne under overskriften "Beyond Petroleum" i den misopfattelse, at hvis selskabet udstrålede en tilpas portion bekymring for den globale opvarmning, ville det gå fri af alle angreb.
Det gjorde de tikke (selskabet har i de senere år haft en hovedrolle i flere miljøskandaler, herunder et omfattende olieudslip i Alaska sidste år, red.). Direktøren undskyldte, men mistede sit job.
Michael Richards fra "Seinfeld" undskyldte og er nu returneret til glemslen (Richards, kendt som Seinfelds excentriske nabo, Kramer, i tv-serien, kom i voldsomt uvejr efter at have slynget om sig med racistiske udtalelser under et standup-show, red.).
Omvendt er der folk som Martha Stewart (amerikansk tv-personlighed, indehaver af livstilsimperium og i 2004 blev dømt for insiderhandel, red.) og Lance Armstrong (berømt cykelrytter, der er blevet ramt af beskyldninger fra tidligere assistent, som Armstrong nu har sagsøgt for 125.000 dollars, red.). De fastholdt deres uskyld uden at give efter, og det har virket for dem."
Skaden er sket
"Hvis en hacker smadrer en banks it-system og blotlægger tusindvis af bankkunders kontooplysninger, hvordan skal banken da reagere mest korrekt?"
"Først og fremmest skal den huske på, at skaden er sket, at den ikke er til at flygte fra, men skal bringes under kontrol. Konsekvenserne kan ikke undgås, men kan minimeres.
I tidligere tilfælde som dette har det været nødvendigt at danne sig et hurtigt blik over skadens omfang. Det, ofrene ønsker at vide er:
Slipper jeg helskindet ud af det? Og: Hvad har I tænkt jer konkret at gøre?
Nogle foretagender vil straks begynde at snakke processer og forudgående forløb, hvilket er fuldstændigt underordnet for offentligheden."
Ren psykoterapi
"Reagerer de ikke på den måde for at berolige aktionærer og investorer?"
"Folk i krise foretager sig ikke nødvendigvis det rigtige, men det de kan.
En person med teknisk baggrund vil helt naturligt begynde at udrede bankens tekniske processer, men det beroliger ikke nogen.
Beroligende virker derimod forklaringen om, hvad der nu vil blive gjort, og at der omgående er lagt planer for at undgå gentagelser.
Det er ren psykoterapi: Det hjælper ikke nødvendigvis at tale om problemet, men det kan få en til at føle sig bedre tilpas."
"Ville fremgangsmåden være en anden, hvis en hacker for eksempel skabte sig adgang til patientjournalerne på et sygehus?"
"Nej, her gælder samme princip. Økonomiske oplysninger og helbredsoplysninger er så personlige, som de overhovedet kan blive – måske lige bortset fra oplysninger om folks sexliv.
Og her konfronteres man med folk, der er så rasende, at de overhovedet ikke er interesserede i at blive tilnærmet på en logisk måde – de skal bare forvisses om, at situationen er under kontrol, og at det ikke kan ske igen.
At kaste sig ud i lange udredninger om, hvordan det kunne ske, svarer til, at blikkenslageren, som møder op for at reparere en tilstoppet håndvask, begynder at forklare, hvordan vasken blev stoppet til, når man nu blot vil have skidtet repareret!
Jeg er blevet opmærksom noget, der stadigt hyppigere giver anledning til kriser på it-fronten – og det er den kendsgerning, at så mange ting i dag findes på e-mail.
Det er næsten epidemiske tilstande.
Jeg havde for eksempel en kunde i den finansielle sektor, hvor en håndfuld ansatte tilsyneladende drev en lille narkoring og udelukkende via intern e-mail. "Mød mig ved elevatoren med varerne".
De eneste mennesker, som er fornuftige nok til ikke at opbevare den slags indhold i e-mails, er enten for gamle til at bruge e-mail eller for kloge af skade efter at have måttet punge ud med tusinder af dollar i bøder og sagsomkostninger for noget lignende."
Styrke og kompetence
"Kan du nævne selskaber, som har formået at håndtere krisestyring på den rigtige måde? Og hvis ja, hvorved skiller de sig så ud fra de andre?"
"Det handler for en stor del om god ledelse.
Står man med valget mellem en fantastisk krisestyringsplan og et fantastisk lederskab, skal man altid vælge lederskabet.
Her synes jeg, at eksemplet med lavpris-flyselskabet JetBlue er glimrende (selskabet måtte under en snestorm i februar annullere cirka 1.200 flyvninger – delvis på grund af problemer med deres it-systemer, red.).
For at håndtere en krise på den rigtige måde, skal man være klar over, at det ikke er tilstrækkeligt at gøre som på film: Et spektakulært stunt, og så er alt godt igen.
Optikfirmaet Bausch & Lomb oplevede for ikke længe siden en række problemer med deres produkter. Produkterne blev tilbagekaldt og byttet uden nogen stor hurlumhej.
Firmaet havde ikke behov for at indkalde til forkromede pressemøder med små blomsterpiger som dekoration. De klarede bare ærterne.
Ligeledes har mobiltelefonbranchen været gode til at håndtere påstanden om, at mobiltelefoner skulle give kræft. Folk er stadig glade for deres mobiltelefoner og bliver ved med at bruge dem.
Selskaberne dannede deres egne, uafhængige forbrugerpaneler, slog igen ved at udfordre påstandene, og det synes jeg, de gjorde ganske effektivt."
Folk vil se kompetent leder
"Hvad gjorde JetBlues direktør, David Neeleman, da rigtigt?"
"Han foretog sig noget håndgribeligt og nøjedes ikke blot med at undskylde.
Der blev indstiftet et kompensationsprogram og en håndfæstning over passagerernes rettigheder – en meget specifik portefølje af handlinger.
Desuden var han ikke blot synlig, han var stærk. Folk vil gerne se en leder, der agerer kompetent i en sådan situation og ikke en, der kryber i støvet.
Da spion-skandalen i HP var på sit højeste, nøjedes (direktør) Mark Hurd ikke med at undskylde, men fremstod som en stærk mand. Han sagde: "Det her er en stærk virksomhed, og vi kommer stærkt igen", hvilket også var, hvad de gjorde."
"Firmaer som Hershey, Whirlpool og Nike har døjet med katastrofale driftsnedbrud i kraft af problematiske ERP-systemer. Kunne de situationer være klaret bedre, end det var tilfældet?"
I bogen nævner vi et eksempel på en lignende situation, og svaret er lidt pudsigt.
Meget af det handler om charmeoffensiv og meget om interpersonelle relationer.
I mange tilfælde, hvor man udsættes for infrastrukturelle driftsproblemer, handler det om menneskelig imødekommenhed – om at gå i offensiven mod den forurettede part med fuld åbenhed om, hvad der er gjort for at rette problemet og udstråle et personligt engagement i forsikringen om, at det ikke vil gentage sig.
Gid jeg kunne give dig et lidt mere begavet svar, men i bund og grund er det, hvad det handler om. Man skal mobilisere sit mandskab til personligt at kunne tage del i at berolige den forurettede part."
"Findes der andre oversete eller undervurderede aspekter ved krisestyring?"
Traditionelt har man betragtet kriser som organiske fænomener, hvor vi snarere ser de fleste konflikter som kommunikations-betingede.
Måden, man kaster sig over problemet på, er anderledes end måden, man griber det an på, hvis en modpart bevidst forsøger at udnytte ens svaghed.
Man bør være mere opmærksom på, hvordan folk i modspil opfører sig, end man er nu."
Oversat af Lene Sekjær
