Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Siden Scrum kom på banen for over 20 år siden har den agile bølge rullet med stadig større fart.
I dag er der nok ikke en virksomhed med respekt for sig selv, der ville stå frem og sige, at hos os er vi sandelig ikke agile, og vi har heller i tænkt os at blive det.
Det ville signalere, at man ikke følger med tiden.
Scrum opstod som en modreaktion på det, en flok udviklere i USA så som en overbureaukratisk, rigid og tung måde at levere projekter på.
De ville gøre op med ideen om at skulle arbejde efter en langsigtet plan fra A til Z i forsøget på at få sine projekter igennem til tiden og indenfor aftalt scope og økonomi, hvad man alligevel sjældent fik.
Tingene skulle være mere simple.
Mere ansvar skulle uddelegeres til de respektive udviklingsteams, og leverancemæssige fejlskud skulle undgås ved løbende at planlægge og følge op i korte tidsintervaller, nemlig de sprints, de fleste kender.
Besnærende
Det lyder jo vældig besnærende, men får man egentlig det, man gerne vil have?
Svarene blæser i vinden.
Virksomhederne måler nemlig sjældent på en før-og efter-tilstand, men er parate til at poste store summer i agile transformationer uden nogensinde at finde ud af, om leveranceeffektiviteten er blevet forbedret i et omfang, der kan tilbagebetale disse ofte meget store investeringer og skabe plus på Return on Investment-kontoen.
Jeg har arbejdet med it-projekter i mere end 30 år, men jeg har aldrig set nogen igangsætte et projekt uden at have klare forventninger til, hvad der skulle opnås.
Det gør man i stor stil med agile transformationer.
Man sætter simpelthen i gang uden at have gjort sig præcise overvejelser om, hvad man vil opnå.
Det virker som om, mange vil være agile, fordi ”de andre” siger, at de er det, og går så den samme vej i håbet om, at ”de andre” tænkte sig om, da de valgte deres agile tilgang. Det man kunne kalde den agile lemmingeeffekt.
At gøre det, de andre gør, er en farlig og dyr strategi
Selv rådgiver jeg kun virksomheder om hvordan, de kan skabe agilitet, hvis den ansvarlige ledelse ved, hvor de vil hen med det. Ellers kan man ikke planlægge processen.
Når jeg tager dialogen med disse ledelser, fortæller de alle som én, at de ønsker større forudsigelighed og mere effektivitet.
De vil gerne kunne stole på, at det, deres teams lover at levere, er præcis dét, de leverer.
Den ambition er selvfølgelig fuldt forståelig, og den er i øvrigt fuldstændig magen til de ambitioner, man havde, da de klassiske projektmetoder gik deres sejrsgang for mere end 50 år siden.
Det er knap så forståeligt, at der er opstået en nærmest religiøs tro på, at bare fordi man implementerer et framework som Scrum eller især SAFe og sætter folk i en sprintspændetrøje, der er omkranset af utallige møder og lige så rigide processer, som dem, man i udgangspunktet var træt af, da den agile bevægelse startede, så vil miraklet ske.
Som ved et trylleslag vil man begynde at levere mere forudsigeligt og stabilt.
Der findes ingen lette løsninger på komplekse problemer
Men velkommen til virkeligheden.
Dét, at man lægger en Scrum- eller SAFe-organisering med nye roller ned over sine siloer og begynder at afholde alle disse møder, fjerner ikke kompleksiteten ved it-udvikling og virker kun, hvis forudsætningerne for at arbejde med Scrum eller SAFe, bl.a. faste tværfaglige teams og temmelig stor forudsigelighed, er til stede.
I modsat fald skaber det kun forvirring, og resultaterne udebliver.
Der er også dem, der forsøger at gennemføre en agil transformation i organisationer med lav modenhed.
Det er her, man finder uforudsigelighed, flaskehalsproblemer, afhængigheder og blokeringer overalt.
Man har ikke styr på sine processer, og har gang i alt for meget på en gang.
Er dét situationen, så skal man hellere rydde op i menageriet og glemme alt om det agile, indtil der er mere orden i sagerne.
Den ubekvemme sandhed er nemlig, at hverken Scrum eller SAFe fjerner én eneste flaskehals, blokering mv., og har man umodne teams, en uhensigtsmæssig kultur eller dårlige vaner, så er det nærmest umuligt at få succes med disse frameworks, der i udgangspunktet kræver ret høj modenhed.
En omorganisering i sig selv løser selvfølgelig ingen adfærds- eller kulturmæssige problemer. Det gør kun stærk ledelse.
Det ville selvfølgelig være fedt, hvis man kunne organisere sig ud af alverdens dårligdomme.
Det kan man bare ikke, for hunden ligger begravet et helt andet sted.
Forudsætningen for agilitet handler nemlig om adfærd, vaner, kultur, modenhed og den slags ting, der er ganske besværlige at ændre.
Mere transparens og mindre friktion giver øget flow
Jeg er en overbevist agil specialist, men ønsker mig brændende, at der kommer mere realisme ind i ligningen. At blive agile er en virksomhedssport, ikke kun en team-sport, og det kræver vilje og vedholdenhed at blive dygtig.
Vil man have mere forudsigelighed og højere effektivitet, det vil sige mere flow, så kræver det en reduktion af den organisatoriske friktion.
Det er præcis det, som især Kanban-metoden har spotlyset rettet imod.
Kanban er en management-metode, der tænker i systemer og fokuserer på transparensen i dem.
Flaskehalse, afhængigheder, dårlige processer, tågede beslutningsgange og manglende lederskab er eksempler på organisatorisk friktion.
Ønsker man mere flow, skal man minimere disse ”flow-stoppere”, som driver usynligt rundt i organisationen.
De påvirker alle og koster på effektiviteten hver eneste dag, men de kan fjernes, hvis man vil.
Først skal man skabe transparens, så man kan se, hvad der foregår. Derefter skal man naturligvis reagere på dét, man ser, og tage ansvar på alle niveauer.
Det agile er altså ikke en gratis omgang, men går man ind i det med åbne øjne og lyst til forandring, kan man til gengæld skabe overbevisende resultater, sænke stressniveauet, øge medarbejder- og ikke mindst kundetilfredsheden.
Så det er ikke et spørgsmål ”om”; det er et spørgsmål om ”hvordan”.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.