Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter
Begrebet ”purpose-driven” har hærget IT-industrien i snart to årtier. Det er udokumenteret volapyk i højeste potens, der lægger beslag på ledelsestid og trækker mangecifrede konsulentregninger med sig.
Den nok største eksponent for den velklingende (fra både lyd og mønt) purpose-filosofi er amerikaneren Simon Sinek. Da jeg i 2012 stødte på hans bog Start with Why, (den udkom i oktober 2009) skrev jeg en begejstret anmeldelse.
Begejstringen skyldtes, at firmaer som Dyrups ikke blot laver maling, men giver tilværelsen kulør, at Microsoft ikke kun laver tekstbehandling og regneark men giver os Information at your fingertips, og at Jens Vejmand ikke bare hakker sten, men gør verden fremkommelig.
Det er nok de færreste, der har læst bogen, men over 41 millioner har set hans 15-minutters TEDTalk, hvor han med Martin Luther King og Apple som eksempler, beviser sin påstand.
I 2013 var Simon Sinek så hovedtaleren på VL-netværkets store lederdøgn i Operaen i København, hvor flere hundrede danske topledere begejstret overværede, at han leverede en kopi at sin TEDTalk. Her gentog han den påstand, som lød så ny og flot, men som jeg aldrig rigtig helt blev dus med (oversat til dansk):
Dine kunder køber ikke hvad du laver, de køber hvorfor du laver det.
Det var Morten Münster (ham med Jytte fra Marketing er gået for i dag), der for nylig tog emnet op og spurgte, om vi mon er udsat for en ny udgave af Kejserens Nye Klæder?
Ja, det er vi. Fordi vi elsker snuptagsløsninger, der er hurtige og lette at forstå, og som uden den store indsats kan løse mange og store udfordringer på en gang.
Desværre er virkeligheden noget mere mudret.
Brugervenlig software for enhver
I 2015 gik jeg i gang med researchen til min bog Fra Damgaard til Microsoft, der skulle blive Danmarks bedst dokumenterede iværksætterhistorie. Det er historien om Damgaard Data og Navision Software, der på 18 år voksede fra 2 knægte i en kælder og 3 andre knægte på et loft til sammenlagt 1.200 medarbejdere med 2.000 forhandlere og 100.000 kunder i 30 lande.
Så tog Microsoft checkhæftet frem og købte butikken for over 10 milliarder kroner.
Efterhånden som jeg fik interviewet de medvirkende (mere end 100 interviews), måtte jeg konstatere, at der var meget langt fra Simon Sineks korte og simple TEDtalk og til det, der skabte en af Danmarks største erhvervssuccesser.
Damgaard Data kørte i en periode et organisationsudviklingsprojekt, hvor mottoet Brugervenlig software for enhver spillede en vis rolle. Men som jeg konkluderer i bogen, så var det for diffust til, at de enkelte afdelinger og medarbejderne kunne relatere deres aktiviteter til det. Det var andre forhold, der skabte engagement og loyalitet. Når man sammenligner Damgaard Data med Navision Software, må man konstatere, at slutspillet ligger endog meget langt fra Simon Sineks principper.
Held, uheld og tilfældigheder
Damgaard Data og Navision Softwares vej til succes var kringlet og præget af både held, uheld og tilfældigheder. Af de sammenlagt fem stiftere var Erik Damgaard, Torben Wind og Peter Bang uden tvivl dygtige udviklere, mens Preben Damgaard og Jesper Balser udviklede sig at blive dygtige forretningsfolk. Men hvis Simon Sineks teorier skulle stå til troende, så ville Damgaard Data være blevet den største af de to virksomheder. Men sådan gik det ikke.
Begge virksomheder startede i 1984, og efter 10 år var Damgaard Data fire gange større end Navision Software. På blot 6 år fik Navision Software indhentet og overhalet Damgaard Data. Da de to virksomheder fusionerede i 2000, var bytteforholdet til aktionærerne 28:72 i Navision Softwares favør.
Der var fem forhold, der hjalp Navision Software frem. Tre jyder, der på eget initiativ allerede i 1990 introducerede Navision i Tyskland, tidlig internationalisering, en satsning på Windows95, en et-produkts strategi og en knivskarp fokus på mindre virksomheder.
Der var tre forhold, der holdt Damgaard Data tilbage. Sen internationalisering, et mislykket samarbejde med IBM og et svært produktskifte fra Concorde XAL til Axapta (der faldt sammen med krisen omkring årtusindskiftet).
De to virksomheder havde ikke problemer med at tiltrække, udvikle og holde på deres medarbejdere, men loyaliteten skyldes spændende arbejdsopgaver og rummelig ledelse.
Ikke luftige slogans og visioner om at ville ændre verden.
Going Global on a Shoestring
I researchen til min kommende bog Going Global on a Shoestring har jeg siden august i år interviewet over 30 mindre IT-virksomheder i Danmark og i udlandet. Vi har talt om, hvordan de kommer ud på de globale markeder, og hvilke udfordringer de især støder på.
Virksomhederne har mange fælles udfordringer og de to vigtigste er:
- Finde og holde på dygtige medarbejdere
- Få kunder i andre lande
Ikke i et eneste interview er purpose-filosofien og Start with why blevet nævnt som løsningen. Når det gælder IT-løsninger, så er kunderne fokuseret på, hvem der ellers bruger den, og om den kan implementeres uden de store risici. Nye medarbejdere går mest op i, hvad de skal lave, og hvordan jobbet kan udvikle dem.
Efterrationalisering fører ofte til forkerte konklusioner
Har succesfulde virksomheder dygtige ledere, skarpe strategier, fornemme værdier og altruistiske formål?
Sjældent, men når der skal kommunikeres til offentligheden, så skrives historierne altid baglæns: Hvad var det, vi gjorde rigtigt for at opnå successen?
I den proces kan man bilde sig selv hvad som helst ind. Svineheld er aldrig en del af forklaringen, selv om det ofte er en del af virkeligheden. Hertil kommer at virksomheder altid forveksler, hvad de gør, efter at de har fået succes, med hvad de gjorde for at få succes. Det er stort set aldrig det samme.
Managementlitteraturens åbenlyse svagheder
En af managementlitteraturens åbenlyse svagheder, der også gælder Simon Sineks bog er, at den i sin bevisførelse tager udgangspunkt i helt usædvanlige og alment kendte virksomheder og politiske bevægelser, der har haft en eller anden form for succes.
Hvis du arbejder med strategi og ledelse og benytter de mange bud på principper og metoder (Lean Innovation, Blue Ocean Strategy, Business Model Generation, The 7 Habits of Highly Successful People, From Good to Great osv.), så gør dig selv en tjeneste læs bogen The Halo Effect.
Muligvis fjerner den tæppet under dine teorier, men det er bedre, at du selv er med til at få det gjort, end at dine kunder og medarbejdere skal gøre det for dig, mens du står oppe på talerstolen.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig.