Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
Der er to forhold, der er hindrende for at opnå det ønskede udbytte ved projekter:
• Uhensigtsmæssig og ofte svag projektstyring
• Manglende ledelsesmæssig forankring af såvel det aktuelle projekt som projektformen generelt
Der ses hyppigt forsinkelser og budgetoverskridelser på op til 100 procent. Høsten af det postulerede udbytte løber ofte helt ud i sandet.
Kort sagt: Vi er ofte for dårlige til at gennemføre projekter med succes, hvis succes forstås som overholdelse af tid og budget og opnåelse af det ønskede udbytte.
Hvis vi ændrer på sejlruten, ender vi så alligevel det rigtige sted?
Man ser ofte flere uhensigtsmæssige forsøg på at kompensere og få enkeltprojekter til at lykkes. For eksempel:
• Projektet gives ekstraordinær ledelsesopmærksomhed.
• Projektet tilføres flere ressourcer (kroner og personressourcer)
• Afslutningstidspunktet udskydes
• Kvalitet eller udbytte reduceres
Disse kortsigtede tiltag virker i nogen grad - og de ser i al fald fine ud på papiret.
Det er nemmere at holde et forøget budget, og det er nemmere at holde en udskudt deadline. Men det er en usikker vej til at sikre det enkelte projekts succes, og ikke mindst er problemet, at et enkelt projekt måske prioriteres igennem til skade for den samlede projektportefølje.
Vi er jo altid endt i den rigtige havn, hvis vi blot har ændret sejlruten efter, hvor vi er havnet henne.
Det er afgørende vigtigt, at ledelsen ikke slår sig til tåls med, at ”det med projekterne er jo så vanskeligt, så det er acceptabelt, at det ikke går helt godt”.
Vigtigt, fordi ledelsen selv er nøglen til forbedringer ved udøvelse af projektformen – og fordi det kan gøres bedre.
Det kan gøres bedre
Når man ser på en linje- og driftsorganisation, er det normal ledelsesadfærd løbende at foretage vurderinger, målinger, forbedringer og optimeringer.
Driften passes og plejes for løbende at opnå forbedringer. Det er vi gode til.
Når det gælder projektformen, er det nødvendigt at erkende:
1. At vi ikke er særligt gode til at gennemføre projekter med tilstrækkelig lav risiko og tilstrækkeligt succesfuldt. Særligt kniber det med at sikre ”høsten” af det forventede udbytte ved at omsætte de produkter, som projektet leverer til realiserede og målbare udbytter.
2. At det er muligt at gøre det bedre og løbende forbedre vores evne til at gennemføre projekter mere succesfuldt.
Det grundlæggede gode råd er: Brug en standard best practice-metode til at styre projekterne med.
Brug en standard best practice-metode
En omfattende undersøgelse fra Queensland University of Technology (QUT) (Creating Value In Project Management Using PRINCE2®, Queensland University of Technology (QUT), august 2010) dokumenterer helt i tråd med mine mere end 25 års erfaring i at gennemføre projekter i såvel offentlige som private virksomheder, at brug af en gennemprøvet metode løser en række grundlæggende problemstillinger.
Undersøgelsen viser, at brugen af PRINCE2-metoden giver afgørende fordele sammenlignet med andre metoder. Men ... den efterlader nye problemer.
Det er helt i tråd med mine erfaringer i Danmark.
Brugen af PRINCE2 giver styr på de klassiske projektstyringsdiscipliner som for eksempel risikostyring, kvalitetsstyring, ændringsstyring, initiering, igangsætning og planlægning. Ved brug af andre metoder viser der sig problemer med disse områder.
Undersøgelsen viser, at de problemer, der ses i organisationer, der bruger PRINCE2, helt overvejende handler om ledelsen og styregrupperne. Det gælder både virksomhedsledelsen og ledernes udfyldelse af roller og ansvar i styregrupper.
De vigtigste problemer
Her er de højst placerede problemområder i undersøgelsen:
• Styregrupperne forstår ikke deres roller og ansvar
• Styregruppedeltagerne har ikke altid kompetencerne til at udfylde deres roller
• Business casen bruges ikke periodisk til at sikre projektets vitalitet
• Manglende engagement og lederskab fra top-ledelsen
• Styregrupperne anvendes ikke effektivt
• Virksomhedsledelsen går udenom styregruppen
• Styregruppen bemandes med deltagere, som mangler bemyndigelse til at træffe beslutninger
• Styregruppen forstår ikke, eller anvender ikke afvigelsesstyring
• Projektstart og -initiering hastes igennem eller undlades på grund af pres for at komme i gang
• Styregrupperne er uerfarne
• Eskalerede problemer bliver ikke løst
God projektledelse handler ikke kun om at forbedre styringen
En lang række danske undersøgelser, blandt andet udført af Teknologirådet, Danmarks Statistik, Rigsrevisionen og Dansk IT primært af projekter i offentlige virksomheder, viser, at det er et gennemgående træk, at svag eller uhensigtsmæssig styring er én afgørende faktor.
Men der er flere faktorer, der skal være på plads:
1. Personlige egenskaber hos styregruppedeltagere og særligt hos projektlederen
2. Organisationen og projektlederens erfaring
3. Lederskab hos ledelse, styregruppe og projektleder
4. Brug af god, velgennemtænkt og stærk styring
Erfaringerne fra danske undersøgelser og mine egne erfaringer er, at svigtet i styring er en afgørende enkeltfaktor.
Man kan undre sig over dette. En parallel i et helt andet felt, der kan give forståelse, er konklusionen for trafikulykker med dødelig udgang. Her viser det sig, at hastigheden altid er en enkelt afgørende faktor. Altså, lavere hastighed ville kunne forhindre en dødelig udgang - uanset hvad der ellers hændte.
På samme måde vil god og velgennemtænkt styring kunne hindre svigt i andre områder i gennemførelsen af projekterne.
God styring - hvor meget eller hvor lidt?
Et område, der kræver rettidig omhu, er udvælgelse og tilpasning af den styring, der er behov for i virksomheden og i det enkelte projekt.
Der er behov for at lægge en bund i form af det niveau, der altid kræves i virksomheden. Dette er nødvendigt for at sikre en ensartethed, således at projekterne vurderes ud fra de samme strukturer og på de samme vilkår.
Dermed skabes mulighed for justeringer og omprioriteringer af porteføljen.
Endvidere er det nødvendigt for det enkelte projekt at sikre, at den rigtige og tilstrækkelige styring er fastlagt. Ethvert projekt skifter karakter, når det gennemføres fase for fase.
Det er således nødvendigt løbende at forholde sig til, om den rigtige styring anvendes. Det kaldes af og til styring af anden grad – altså styring af styringen.
Den australske undersøgelse påviser som ét af de få andre problemområder, ud over problemer med ledelse og styregrupper, at uhensigtsmæssig tilpasning, når der anvendes en standard metode som PRINCE2, er et problem.
Det modsvarer helt de problemer, jeg har set i Danmark ved brug af PRINCE2-metoden.
Endvidere er forståelsen for, hvad der er styring, og hvad der er faglige/tekniske problemer, imidlertid generelt ikke god.
Ofte mener projektledelsen, at de taler om projektstyring, men de taler mere om teknik og specialistprodukter end om styring.
Dertil ses, at megen projektstyring og brug af metoder havner i det, man må betegne som administrativ projektledelse - for ikke at sige ”skabelon-helvede”.
Hvordan gør man på kommandobroen på et skib?
Prioriteringen af administrationen sker næppe bevidst.
Vi kan lære lidt af, hvordan der tænkes på kommandobroen på et skib.
Det er vigtigt, at skibet bevæger sig, derfor sejl!
Men før trosserne kan smides, og skibet kan sejle, er det nødvendigt, at der er gjort en række forberedelser. Forberedelser til et vist niveau:
Man har fyldt tankene op, personale er hyret, catering er om bord, lasten er på plads, toldpapirer er i orden og sejlruten er fastlagt.
Det leder os til et andet hovedproblem med projektformen, nemlig den rigtige start af projektet.
God projektstart
Mange projekter lider, før de er kommet i gang. De er dårligt forberedt, de igangsættes med alt for store uklarheder og for stor risiko. Ledelsen er for lidt til stede.
God projektstart indebærer følgende:
• God og omhyggelig forberedelse
• Tid og ressourcer til at foretage forberedelsen
• En plan for de forberedende aktiviteter, der ofte kan have et længerevarende omfang og kræve mange ressourcer
• Enighed – helst konsensus – blandt de væsentligste interessenter
• Ledelsens nærvær og bidrag – ikke kun engagement
• Der skal kunne skabes et klart grundlag for, fx hvilke produkter der skal leveres, hvilken kvalitet produkterne skal have, hvilke udbytter der forventes - hvornår, hvad koster det (timer og penge), og hvor lang tid tager det
• Ikke mindst skal projektet skal være så godt kendt, at det er muligt at fastlægge, hvilken styring der skal anvendes, og hvor meget styring der skal anvendes
Mange projekter snubler i starten.
Skrækscenariet er projektet, der starter på et uklart grundlag. Jeg er begyndt at kalde det, at projektet ’ebber i gang’, - det er værre, end at det ’ebber ud’ – altså afsluttes uklart. Selv om det også er et problem.
Problemet kan være den måde, virksomheden prioriterer, udvælger og igangsætter projekter.
I offentlige virksomheder er problemet i nogen grad bevillingssystemet, hvor man har et budgettal, før man ved, hvad der skal leveres, og før man kender projektets risiko og krav til styring.
Lad os gå tilbage til skibseksemplet: Der skal være en del klargjort, inden trosserne kan smides, og skibet kan lægges fra kaj. Men på den anden side kan man ikke vide alt, og det skal man heller ikke.
På samme måde skal en del være klart, før projektet kan kaldes et projekt og er klar til start. For eksempel kan et projekt kræve et omfattende arbejde med at udarbejde business case, eller det kan kræve en undersøgelse af produkter og leverandører på markedet.
Dette forberedende arbejde skal muligvis gennemføres i et separat projekt, kald det en foranalyse, et forprojekt eller en proof-of-concept.
Det kan lyde lidt omstændeligt og unødigt med et forberedende projekt og derefter selve projektet, men det er nødvendigt, da de to projekter vil være helt forskellige. Der vil for eksempel være forskellige business cases, forskellig bemanding, forskellig risikoprofil. Og ikke mindst: helt andre krav til styringen for de to projekter.
Min erfaring er, at det, der investeres i det forberedende arbejde, kommer selve projektet flerfold til gode.
God risikostyring
Hvis vi igen tænker i billedet med skibet: Når vi lægger fra land, kender vi den første vejrudsigt. Men vi ved ikke alt. Vi ved ikke altid, hvordan vejr og sø ser ud længere fremme.
Helt det samme gælder for projektformen. Vi ved ikke alt fra starten, og vi skal heller ikke vide alt. Men vi skal have et vist niveau af indsigt og klarhed over, hvad vi kan møde.
Ledelsen skal forstå følgende:
• Ethvert projekt er karakteriseret ved, at det gennemføres med en større eller mindre grad af risici
• Ledelsen er ansvarlig for projektets risikoprofil, herunder løbende overvågning og håndtering
• Risiko kan reduceres, men det tager tid, koster penge og udskyder måske tidspunktet for, hvornår udbytter kan høstes
• Risici skal være erkendte og kendte for projektet og dets omgivelser
Den iboende risiko i ethvert projekt skyldes blandt andet, at det ligger i selve projektdefinitionen, at et projekt arbejder med noget, der er unikt.
Man har således ikke haft muligheden for gennem løbende gentagelser at forstå alle forhold, man til sammenligning har mulighed for i driftsorganisationens område.
Ledelsen skal vide, at de usikre områder, som repræsenteres af risici, kan bearbejdes og håndteres til en vis grad.
Ledelsen skal sikre sig, at der løbende vedligeholdes et retvisende billede af risici, og at det løbende analyseres, hvordan risici kan håndteres.
Risici er karakteriseret ved, at deres usikkerhed ikke kan fjernes totalt, med mindre der vælges en helt anden løsning, der går i en bue udenom de produkter og handlinger, der indebærer risici.
Det er vigtigt, at ledelsen løbende sikrer klarhed vedrørende projektets risikoprofil. Herunder at der afstemmes mellem styregruppe og virksomhedsledelse og mellem styregruppe og projektleder.
I praksis giver risici og den usikkerhed, der præger et projekt, anledning til en række problemer omkring projekterne.
Det er lidt som med vejrudsigten for vores sejlrute: Meteorologen siger ikke bevidst noget forkert – forudsigelserne er blot behæftet med risiko. Det ved vi i den situation.
Men det er som om, det ofte overses, når der tales om projekter. Projektlederen kommer jo også med en ”vejrudsigt” for projektet.
Råd til at undgå de værste problemer
1. Brug en standard best-practice metode
2. Sørg for at virksomhedens ledelse og styregruppen forstår deres ansvar
3. Husk, at der er behov for andre kompetencer end styring og metode
4. Tilpas anvendelsen af metoden til projektet i et samarbejde mellem projektleder og styregruppe
5. Sørg for en omhyggelig projektstart. Overvej et forprojekt
6. Gennemfør en omhyggelig risikoanalyse og sørg for at styregruppen er medansvarlig
”Det er ikke vindens retning, som bestemmer dine mål; men måden du sætter dine sejl.”
Kinesisk ordsprog
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.