Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 16. april 2004.
ISS arbejder ihærdigt med at centralisere sin it-struktur. Manglende overblik over it og projekter og manglende sammenhæng mellem it og den overordnede forretningsstrategi udløste strategiændringen.
Ny strategi
ISS koncernen er i gang med en gennemgribende forandringsproces som konsekvens af en ny strategi, der afvikler koncernens decentrale it-struktur.
5-600 applikationer skal saneres, en snes forskellige ERP-systemer skal bringes ind under én hat, indkøb skal konsolideres, og outsourcing samles hos CSC. Med den svære strukturændring ændres it- og projektmedarbejderes roller også, og til efteråret går koncernen i gang med et internt uddannelsesprogram for at udvikle kompetencerne.
Ændringen indbefatter både det teknologiske aspekt og projekter og mennesker omkring det.
ISS med 245.000 medarbejdere og selskaber i 38 lande er en af virksomhederne, som har deltaget i arbejdet med PA Consultings rapport om projektarbejde. Koncernens it-direktør, Jes Jørgensen, nikker genkendende til konklusionerne om manglende overblik over decentralt opståede projekter, som kun er svagt forbundet til virksomhedens strategi.
Fragmenteret struktur
ISS har en historisk betinget decentral it-strategi. Den er i stigende grad blevet en belastning i takt med flittige opkøb af virksomheder - ISS købte 51 i 2003 og 25 i første kvartal i år - foruden en ændret strategi, hvor koncernen i højere grad leverer flere integrerede serviceløsninger til deres kunder.
- Vi er endt med en særdeles fragmenteret struktur - både på applikationssiden og på infrastruktursiden. På begge områder skal vi have mere sammenhæng og en mere ensartet struktur. Og projektporteføljestyring er nødvendig - for at få det nødvendige overblik og få styret os i den rigtige retning, siger it-direktør Jes Jørgensen.
ISS er godt i gang med at sætte scope op for en ny løsning - herunder at finde ud af, hvilke systemer kan afvikles.
Første skridt er at få bragt alle ERP-løsningerne ned til én samlet SAP-løsning fra omkring 20 forskellige - hver sin i hvert af de store europæiske lande, SAP, Oracle, Navision og diverse skræddersyede modeller.
I sin business case for centraliseringen har it-direktøren endnu ikke kunnet gøre besparelsesregnestykket op.
- Men der er en konkret besparelse på at afvikle gamle systemer og nedlægge en række applikationer i diverse lande. Derudover har vi strømlinet vores sourcing-struktur - fra at have mange forskellige sourcing-partnere foruden in-house løsninger. Det har givet en besparelse på en tocifret procent, siger Jes Jørgensen.
Ressourcespild
Uheldige konsekvenser af den decentrale struktur er der adskillige af. Koncernens globale karakter gør det vanskeligt at arbejde med så mange forskellige systemer. Ressourcer spildes, i og med at ensartede projekter bliver initieret forskellige steder. Og der fokuseres ikke i tilstrækkelig grad på at understøtte forretningen med it.
Den forretningsstrategiske ændring skaber nye behov. ISS' bevægelse fra leverandør af "single service" såsom rengøring over mod leverandør af integrerede serviceydelser til drift af ejendomme - eksempelvis også at drive kantine, reception, mailservice samt ind- og udvendig vedligeholdelse.
- At styre det i dagligdagen kræver noget it-understøttelse, og det vil vi understøtte med værktøjer. Det er dér, vi skal have fokus hen, siger Jes Jørgensen.
It-cheferne i de forskellige lande går fra at være driftsorienterede til i højere grad at forholde sig til det forretningsstrategiske. Planen er at opbygge kompetencecentre i de enkelte lande. Et land har måske særlig Citrix-erfaring, et andet særlige evner til at forhandle kontrakter og et tredje projektstyringskompetencer.
I det år, der er gået, siden strategien blev lagt, har ISS brugt et halvt år på at forhandle kontrakter på plads - fremdeles den 3,6 milliarder kroner store aftale med CSC - og det næste halve til at få outsourcet 19 lande, som står for cirka 90 procent af koncernens omsætning. Inden sommerferien venter ISS at kunne få lagt sidste hånd på det såkaldte "business blueprint", der beskriver indholdet af koncernløsningen. Herefter skal den rulles ud - til de første fire lande inden udgangen af 2005 og over de næste tre år til to-fire lande om året.
Boks:
Mere styring af projekter
Et stigende antal virksomheder etablerer processer til at styre deres portefølje af projekter, men effekten er tvivlsom, konkluderer PA Consulting i en ny rapport.
- Der er en stigende opmærksomhed og erkendelse af, at man fra forretningsmæssigt centralt hold skal tage ejerskab og sikre nytteværdien af de mange projekter. Men den praktiske udførelse er akilleshælen. To tredjedele har fået "system-overblik" - det virker bare ikke, konkluderer chefanalytiker Ulla Gramstrup på basis af rapporten, der er udarbejdet i dialog med 20 store danske virksomheder.
De gode og lærerige eksempler findes ofte i forsknings- og udviklingsvirksomheder, som har tradition for en stringent og struktureret styring af projektporteføljen. Baggrunden er stor lyst blandt medarbejderne til at udvikle kombineret med nødvendigheden af stram omkostningsstyring. PA tegner generelt et billede af dygtige og flittige projektledere med fokus på selve produktet, men især it-folk overser forretningssiden. hjort
