Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den BioTech d. 3. oktober 2002.
FORRETNING: BioImage var international fra fødslen. Da selskabet i foråret 1999 blev spundet ud af Novo Nordisk, var det en betingelse, at det nye selskab skulle internationaliseres fra starten. Det har sat sit præg på bestyrelsen og - senest - også ledelsen.
Ser man på bestyrelsen i det danske biotekselskab BioImage, tegner der sig et usædvanligt globalt billede, hvor en enkelt dansker er omgivet af udlændinge.
Det omvendte er mere almindeligt i branchen. Men i BioImage sidder investeringschef Ulrik Spork fra ventureselskabet Novo A/S som den eneste faste forbindelse til det lokale netværk. Resten af bestyrelsen, hvis job det er at være med til at udstikke de overordnede, strategiske retningslinier og fungere som sparringspartner for ledelsen, er briter og amerikanere. Og altså fra den del af verden, hvor såvel 'Big Pharma' som den modnede biotekindustri har hovedparten af sine rødder.
BioImage fungerede i sin tid som en integreret del af forskningen på Novo Nordisk med ansvar for at udvikle cellebaserede testsystemer til udvikling af lægemidler. Screening-teknologierne viste sig imidlertid at kunne bruges til alle terapiformer og ikke blot diabetes, og det var derfor oplagt at udskille dem i et separat biotekselskab, som så kunne søge partnerskaber med flere selskaber.
Tanken hos Novo Nordisks koncernchef Lars Rebien Sørensen var dengang, at de danske ventureselskaber stadig var så umodne, og Novo Nordisk havde et så godt navn lokalt, at det var nødvendigt at gå til den internationale venturekapital for at få en tilstrækkeligt kritisk og kvalificeret gennemgang af det, der skulle blive til BioImage.
- Hans analyse var korrekt. Det er ikke meget, man kan planlægge i biotekbranchen, men netop det var rent faktisk planlagt. Og det var kolossalt vigtigt, at vi fik den internationale vinkel med fra starten på et tidspunkt, hvor der var meget få relevante investorer på hjemmefronten, siger Chief Operating Officer Ulrik Vejlstrup, der var med til at stifte selskabet og ledede det sammen med Chief Technology Officer Ole Thastrup frem til september sidste år.
Følg kunderne
Patrik DahlÈn nikker samtykkende. Han trådte til som administrerende direktør for omtrent et år siden. Med i bagagen havde han foruden sit finske pas otte års erfaring fra den amerikanske biotekindustri. At han blev rekrutteret fra den amerikanske Perkin Elmer koncern, hvor han var leder af Life Sciences divisionen med 1.500 medarbejdere og en omsætning omkring 300 mio. dollars og bl.a. høstede erfaring med virksomhedsopkøb, udsprang i høj grad af den internationale bestyrelse. Om værdien af dem siger han:
- For det første er de især i Storbritannien og USA foran os på indlæringskurven, og derfor har de erfaringer, som er uvurderlige for os. De har prøvet at bygge noget op og set det falde ned igen. For det andet skal man se på, hvor ens kunder er, og vores kunder - Big Pharma - er næsten alle sammen i Storbritannien og USA. Man skal alliere sig med den erfaring og ekspertise, der kan bringe en hen, hvor kunderne er. Og dem, der kan drive den proces, er sjældent dem, du gik i børnehave med eller arbejdede sammen med i Novo Nordisk.
Patrik DahlÈn har en Ph.D. i biokemi og en vis erfaring med forskning og udvikling, men han rykkede over i produktmarkedsføring i 1990'erne, og han blev valgt ud fra ønsket om at få en chef med forstand på, hvordan BioImages teknologi kan kommercialiseres gennem samarbejder med de store farmaselskaber. Tidlige partnerskaber - snarere R&D samarbejder end licensaftaler om færdigudviklede lægemidler - med Big Pharma er en kernestrategi for det danske selskab.
Selv lægger han vægt på, at hans egne chefer - bestyrelsen - har en sammensætning, der tilfører de rette kompetencer.
- En bestyrelse er en levende organisme. Den skal hele tiden udvikle sig, i takt med at virksomheden udvikler sig, og en del af ledelsens opgave er at gøre opmærksom på de skiftende behov. Hvad bestyrelsesmedlemmerne angår, skal de holde sig for øje, at der ikke er tale om livstidsudnævnelser. Der kan være behov for en helt anden profil efter to-tre år, end der var ved etableringen, siger Patrik DahlÈn.
Rokade
På bestyrelsessiden er der netop sket udskiftninger i BioImage. Den tyske professor Axel Ullrich, der leder instituttet for molekylærbiologi ved Max Planck Instituttet og har en lang karriere i industrien hos blandt andre amerikanske Genentech bag sig, er netop trådt ud af bestyrelsen. Han har i stedet overtaget posten som formand for BioImages videnskabelige råd.
Han afløses af Barry Ross, der med 30 års erfaring i lægemiddelforskning hos bl.a. Pfizer, Hoechst og GlaxoWellcome - deriblandt fem år som Research Director hos Glaxo - nu arbejder som professionelt bestyrelsesmedlem. Hans store erfaring både med lægemiddelforskning og ledelse anses for særdeles betydningsfuldt på nuværende tidspunkt.
- Axel Ullrich var utrolig vigtig for os i begyndelsen. Men den begrænsede tid, han har til rådighed, den udnyttes nu bedst i det videnskabelige råd, siger Ulrik Vejlsgaard.
Samtidig med at Barry Ross er skiftet ind, er formandsposten overtaget af den ligeledes britiske Edwin Moses. Han grundlagde og var adm. dir. for Oxford Asymmetry International (OAI), som i december 2000 fusionerede med Evotec. Evotec OAI, hvor han var direktør indtil udgangen af juni sidste år, repræsenterer med sin ekspertise i kemi og screening-teknologi det meget tidlige stadium i lægemiddelforskningen. Det har i øvrigt markeret sig med samarbejdsaftaler med omtrent samtlige store farmaselskaber.
- Derfor bliver vi af Edwin Moses bibragt en unik forståelse for driften af et biotekselskab. Han har prøvet at gennemføre en fusion, og han kender Big Pharma og ved, hvad de vil have, påpeger Patrik DahlÈn. Et aspekt i Edwin Moses overtagelse af formandsposten er, at han netop har trukket sig tilbage fra tilværelsen som hårdtarbejdende adm. dir. for at blive professionelt bestyrelsesmedlem. BioImage lægger i den forbindelse vægt på, at han ikke agter at sidde i alt for mange bestyrelser, fordi han ønsker at have tid til at engagere sig aktivt i de pågældende selskaber.
- Netop det er meget vigtigt, når du har med internationale bestyrelsesmedlemmer at gøre. Der er mange fordele ved dem med alle de kompetencer, de har. Men de må ikke have så travlt, at de ikke har tid til at gøre et ordentligt stykke arbejde i din virksomhed. Et professionelt bestyrelsesmedlem bør efter min mening ikke sidde i mere end fire til seks selskaber. Omvendt tilføjer det naturligvis værdi til os, at han har en plads i flere selskaber. Han holder kontakten til industrien og bibringer os både et netværk og synspunkter udefra, siger Patrik DahlÈn.
Blandt fordelene nævner han bla., at de internationale kompetencer er nyttige at trække på, for de er foran os på indlæringskurven. Og det at travle og selektive kapaciteter, der er kendt uden for landets grænser, tror på virksomheden, signalerer troværdighed. Blandt ulemperne er der det helt basale - at det simpelthen er besværligt at finde tid til at få folk samlet fire gange om året.
- De tror på os og vores chancer for at opnå succes. Det er også derfor, de indvilger i at blive associeret med os. Men vi skal også selv gøre en indsats for at få deres opmærksomhed, og vi skal allerførst sælge vores ide, forretningsplan og fremtidsudsigter til dem - overbevise dem om, at hvis de samarbejder med os, bliver de også succesfulde. For realiteterne er, at der er læssevis af andre selskaber, de kunne arbejde for, siger Patrik DahlÈn.
Ulrik Vejlsgaard tilføjer, at der også er det rent finansielle - at bestyrelsesmedlemmerne også investerer personligt i selskabet.
Kontakten til Edwin Moses blev skabt gennem Evotech, hvor BioImage var kunde og dermed kendt, og gennem ventureselskabet Apax Partners, som foreslog BioImage at forsøge at overtale ham til at springe på. Da Edwin Moses først trådte ind i bestyrelsen, afløste han netop en af to Apax-repræsentanter.
VC-kontakter
- De var af stor betydning for os i starten, hvor de bistod med de videnskabelige evalueringer og med at definere milepæle og forretningsplaner. Venturekapitalfolk er vigtige i begyndelsen, fordi de holder dig fokuseret på din forretningsplan. Men man kan også have for mange i en bestyrelse, mener Ulrik Vejlsgaard.
BioImage har tre af slagsen - en repræsentant for hver af de tre leverandører af venturekapital. Men de bidrager hver med forskellige kompetencer, fremhæver han. Stephen Thompson fra Apax Partners har med en Ph.D. i immunologi både videnskabs- og forretningsekspertise og derudover forbindelser, der gør det muligt for ham f.eks. at tage en kapacitet som Robert Solari med på gæsteoptræden hos BioImage. Robert Solari har en Ph.D. i fysiologi og cellebiologi og optræder efter en lang karriere i Glaxo-Wellcome, hvor han bl.a. var leder af afdelingen for cellebiologi, som rådgiver for flere ventureselskaber.
David Leathers fra Abingworth Management har en baggrund som revisor og mere end 25 års erfaring i at investere i biotek- og medicinalselskaber. Så han investerede i Nordisk Gentofte, før det blev til Novo Nordisk, og som en af de første i Amgen og har ligeledes et kontaktnetværk, de færreste kan hamle op med.
Abingworth var ledende investor i anden finansieringsrunde i BioImage, hvor også Novo A/S kom med. Novo A/S repræsenteres som nævnt af Ulrik Spork, som udgør den danske forbindelse.
Den tidligere formand, der har trukket sig tilbage til en post som menigt medlem, er Bruce Carter, den britisk fødte, amerikansk bosatte administrerende direktør i ZymoGenetics. Også her er en dansk forbindelse, som imidlertid er blevet reduceret i de seneste år.
Det Seattle-baserede ZymoGenetics med 350 medarbejdere var ejet af Novo Nordisk fra 1988, til det blev retableret som uafhængigt selskab i 2000 og børsnoteret i februar i år. Bruce Carter er tidligere Chief Scientific Officer i Novo Nordisk, men overtog roret i ZymoGenetics i 1998, så han ledte først forhandlingerne, der gjorde selskabet uafhængigt, og førte det derefter på den amerikanske Nasdaq børs.
BioImage ved endnu ikke, om de får brug for Bruce Carters børserfaringer. Til gengæld ved de, at de har behov for viden om det amerikanske marked, hvor 60-70 pct. af kundemassen befinder sig. Den høster de hos bestyrelsens amerikanske medlem, Mark King, hvis konsulentfirma Kendall Strategies, Inc. rådgiver biotek- og farmavirksomheder. Han har erfaring fra lederstillinger i bl.a. MGI Pharma og management-konsulentfirmaet Bain & Co. Hans ekspertise er især udviklingen i den sene fase for et biotekselskab, herunder distribution af lægemidler. Og mens han ikke har nogen videnskabelig baggrund, har han en MBA fra Harvard Business School - samt evnen til at kommunikere det videnskabelige i forretningssammenhænge.
Billedtekster:
David Leathers
Barry Ross
Mark King
Stephen Thomson
Ulrik Spork
Edwin Moses
Bruce Carter
