Virksomhedsejerens ønske om at bevare kontrollen i sit selskab udgør ofte en barriere.
Danmark oplever i disse år en blomstrende iværksætter-kultur, ikke mindst inden for informationsteknolog, internet og e-handel.
Men ofte bliver virksomhederne aldrig rigtig store, og det er et særligt dansk problem.
I startfasen er den afgørende styrke for mange ejer-ledede selskaber netop ejerlederens store engagement og selvbestemmelse.
Vigtigst selv at bestemme
Men det går ofte hen og bliver en barriere for vækst i virksomheden. Undersøgelser viser, at “selvbestemmelse – det at være sin egen chef” for ejerlederne er langt vigtigere end et stort økonomisk udbytte og en høj løn.
Ejerlederens engagement de første år af selskabets levetid er en styrke.
Men den meget stærke fokus på at ville bestemme selv og kunne føre beslutninger ud i livet uden indblanding betyder ofte, at der ikke sker en hensigtsmæssig udvikling af selskabets organisationsstruktur til at kunne håndtere vækst.
Tidligere undersøgelser af de mindre og mellemstore danske selskabers vækstforløb viser, at der bliver etableret lige så mange iværksættervirksomheder i Danmark, som i de allermest aktive “iværksætterlande”.
Men kurven bøjer af tre–fem år inde i virksomheders levetid, hvorefter væksten i de danske selskaber halter bagefter.
Ved skiftet fra etableringsfasen til vækstfasen bliver der stillet nye krav til virksomheden og dermed ejerlederen.
For det første øges kompleksiteten og antallet af arbejdsopgaver.
Det betyder, at ejerlederen ikke længere, hverken rent praktisk eller kompetencemæssigt, kan varetage alle opgaver.
For det andet kræver udvikling og vækst bredere kompetencer.
International orientering
Blandt andet følgende ledelseskompetencer er nødvendige i den mere etablerede virksomhed: en stærkere international orientering, kendskab til markeds-undersøgelser samt optimale ledelsessystemer med hensyn til personaleledelse og finansiering.
Ejerlederens meget dominerende rolle – og til tider meget indædte ønske om at bevare kontrollen i selskabet – udgør ofte en barriere for, at selskabet tilføres de nødvendige kompetencer udefra.
Det er en vigtig, men svær erkendelse for ejerlederne, at de uformelle strukturer og tætte personsammenfald mellem ejere og ledelse i virksomheden skal erstattes af mere formelle strukturer og tilførsel af kompetence udefra.
Ejerlederen skal åbne sig for en bredere personkreds for at få tilført de nødvendige kompetencer, de ikke selv besidder.
Behov for professionel leder
I mange ejerledede selskaber er behov for dels “professionelle” ledere, eksempelvis som næst-kommanderende, dels bør der etableres en professionel bestyrelse.
Der kan være problemer ved selve rekrutteringen, fordi de fleste dygtige erhvervsfolk godt ved, at det er en særlig udfordring at få plads til at udføre sine lederopgaver uden ejerlederens indblanding.
Dermed opstår der også ofte et problem med at fastholde eksterne ledere i ejerledede virksomheder.
Ejerlederne har ofte ikke den fornødne respekt for den nye kompetencefordeling, som er aftalt mellem ejerlederen selv og den nye eksterne leder.
Mange mellemledere kan føle sig frustrerede over, at ejerlederen blander sig i alt.
Der er uden tvivl behov for en klar jobbeskrivelse, herunder en reduktion af ejerlederens rolle i forhold til tidligere.
Og det er bestyrelsens svære, men nødvendige opgave at være med til at sikre en overholdelse af den nye rollefordeling.
Morten W. Langer er cand.polit., chefredaktør for og stifter af Ugebrevet for bestyrelser og ekspert i corporate governance.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
