Reportage: I hjertet af København, oppe over Jorcks Passage, er der linet op til fredags-snack – en tilbagevendende tradition på kontoret hos den danske spilvirksomhed Playdead. Chips, slik, cola og dyre specialøl er klar til nydelse.
Læs om de øvrige vindere på Computerworlds Top 100-site her.
Medarbejderne venter dog lidtendnu med at kaste sig over lækkerierne.
I det tilstødende åbne storkontor er to dusin programmører, grafikere, designere og andre udviklere optaget af deres respektive skærme og samtaler. Blandt dem finder man den 47-årige Playdead-stifter og idémand, Arnt Jensen.
At slikskålene er uberørte overrasker lidt, men for den førstegangsbesøgende er det særligt den kombinerede entré og spisesals nordvendte væg, der tiltrækker opmærksomheden.
Her er tre vitrineskabe fyldt med kulørte og forgyldte statuette- r herunder fire af de eftertragtede BAFTA-statuetter fra det britiske svar på Oscar-uddelingerne. Dem er der ikke mange andre danske kontorer, der kan prale af at have stående.
Det er nye lokaler for selskabet, som nu tæller 40 ansatte, der primært arbejder på studiets tredje spil. Her er en dansk succesvirksomhed med en usædvanlig historie.
Eksplosiv omtale
Meget er sket, siden Playdead-stifter Arnt Jensen som 11-årig legede med at programmere sine første spil og som 17-årig fik sit første betalte job med at producere pixel-grafik til Amiga-spil.
Arnt indledte sin karriere hos den danske spilgigant IO Interactive umiddelbart efter han gik på Kolding Designskole.
Fra 2000 til 2002 lavede han grafik og koncept-art til Freedom Fighters og Hitman 2.
Derefter etablerer Arnt Jensen selskabet ’Underholdningsbranchen’ - som han kalder sit private selskab – til freelance-illustratoropgaver – en humoristisk erkendelse af, at det var det felt, som han arbejdede i.
Derfra blev det til en stribe filmprojekter og grafiske opgaver for skiftende virksomheder.
Imellem de kommercielle opgaver blev der også tid til personlige projekter, og under en af opgaverne kom idéen til en dyster, monokromatisk verden, som senere skulle blive til spillet Limbo.
”Blandt et utal af skuffeprojekter var der ét, som jeg blev ved med at vende tilbage til. Det var et spændende univers. Jeg skitserede videre på det og forestillede mig, hvad der kunne ske i det sort/hvide univers,” fortæller han.
Efter nogen tid tog visionen form. Arnt Jensen begyndte i 2005 at takke nej til opgaver og fik midler hos Statens Kunstfond samt den daværende spil-støtteordning Nordic Game Program.
I efteråret 2006 resulterede arbejdet i en koncept-trailer – en prøve på, hvordan spillet skulle se ud – som Arnt Jensen lavede for at tiltrække folk til sit projektet.
Det korte videoklip skabte en viral sensation.
Filmen debuterede på Arnt Jensens egen hjemmeside – limbogame.org – og på det danske specialist-medie spiludvikling.dk, hvorfra det hurtigt bredte sig til amerikanske grafiker-blogs.
Derfra tog tingene fart. I efteråret 2006 var traileren på forsiden af det dengang førende sociale nyhedsmedie Digg.
”Så gik det amok”.
Det blev til millionvis af visninger og tusindvis af mails.
”Folk skrev lange personlige historier om alt muligt knyttet til det ene minuts trailer,” siger Arnt Jensen smilende.
Med bevågenheden fulgte også opmærksomhed fra de store aktører i branchen.
”Jeg fik henvendelser fra stort set alle de store udgivelsesselskaber, alt fra Disney til Warner Brothers og Sony. 35 publishers skrev til mig i løbet af et par uger.”
Da traileren gik viralt, skaffede Arnt Jensen sig en advokat, som rådede ham til at stifte et anpartsselskab. Det blev til Underholdningsbranchen ApS, som i dag er moderselskab for Playdead.
Traileren kom på et tidspunkt, hvor de såkaldte indie-spil – en modreaktion på kommercielt orienterede mastodont-produktioner – ikke rigtigt var blevet et fænomen endnu.
”Indie-spil var nyt og friskt. Jeg var heldig at ramme en rigtig god timing,” erindrer Arnt Jensen.
”Det gjorde det sjovt at begynde. Alle kendte til projektet, og dørene var åbne alle steder. Alle publishers ville gerne være med på det.”
”På det tidspunkt allierede jeg mig med en fyr, som kunne tage sig af det praktiske, og det var rigtigt godt, for det er ikke lige min stærke side at lave regnskaber og sådan noget.”
Drog til England
Sammen drog de til England og fortsatte dialogen med de største publishers.
Fælles for forhandlingerne var dog, at virksomhederne ville have kontrol med de grundlæggende rettigheder til spillet. Det var vilkår, han ikke kunne gå med til:
”Det var et stort problem. At jeg skulle afgive mit hjertebarn, syntes jeg ikke gav nogen mening.”
Dermed blev spillet om rettighederne en alvorlig knast for idémanden:
”Vi nåede langt med Sony PlayStation, som fra første møde lovede, at de ville gøre ’alt’. De ville bygge studie, hvor vi end ønskede det, og de ville skaffe folk – alt. Det var helt vildt.”
Men i sidste ende ville også Sony eje rettighederne.
”Og det kunne jeg ikke gå med til.”
Kreativ licens
Efter at være stødt ind i de åbne, men betingelsesfyldte døre gik de næste undersøgelser i retning af danske investorer.
Finansieringsbehovet var 15 millioner kroner – et lavt beløb for et computerspil. Men det ligger i spillets natur, bemærker Arnt Jensen:
”Det er jo ikke, fordi jeg har opfundet silhuettegninger, men i forhold til computerspil var det nyt at gøre det på den måde. Og det er billigt at producere," bemærker han og noterer, at mange sidenhen har kopieret spillets udtryk.
”Det var egentlig ret nemt at finde danske investorer. Der er nok ikke så meget behov for ’due diligence’, når der står 35 publishers klar i kulissen. Selv om de potentielle investorer ikke vidste noget om computerspil, var det nemt for dem at investere. Som vores første investor sagde: ’Jeg var slet ikke i tvivl,’" forklarer grundlæggeren om processen.
En væsentlig fordel ved at søge midler uden for spilbranchen var, at det gav Playdead frihed til at bevare den kreative kontrol.
Kort efter kom en stor vitaminindsprøjtning fra Vækstfonden, et treårigt personligt legat fra Statens Kunstfond samt yderligere støtte fra Nordic Game Program og spil-støtteordningen hos Dansk Film Institut.
Under et år efter, at traileren udkom, var de nødvendige midler sikret, og produktionen af en af de største danske spilsucceser i nyere tid gik for alvor i gang.
Det tog fire år at producere spillet ud fra det konceptuelle forlæg. Meget skulle læres hen ad vejen.
”Vi var rimeligt uvidende om, hvordan man skulle gøre det. Vi lavede vores egen ’engine’ (et sæt værktøj til at producere spil, red.). Vi fik fat i en fyr, som arbejdede på sin egen engine, og han ville være med i processen. Han kunne modificere sin engine, så den passede,” forklarer Arnt Jensen.
”De fire år var vildt hårde. Der skulle skaffes og prøves en masse folk. Meget skulle læres på den hårde måde: Hvad virkede? Hvilken kultur ville jeg have? Jeg tror, der var en, der røg ud, hver gang der kom tre ind. Det tog bare meget lang tid, og der var stor udskiftning.”
I forløbet voksede Playdead-staben til knap femten mand, og i foråret 2010 var Limbo endelig klar til lancering.
Blot breakeven ville være en sejr
Ambitionerne var ydmyge, og break-even ville i sig selv være en sejr.
Som Arnt Jensen udtrykker det: ”Hvis vi tjener det, det har kostet og lidt til, så kan man lave et nyt spil. Det skulle bare være en forretning, der kunne løbe rundt.”
De ambitioner blev mere end indfriet. I dag er der blevet solgt over fem millioner eksemplarer og høstet over ethundrede priser til vitrineskabene.
Succesen blev kickstartet af Microsofts Xbox ’Summer of Arcade’, hvor mindre spiltitler med indie-rødder blev fremhævet til konsol-platformen.
Efter et års eksklusivitet på Xbox 360 var Limbos navn cementeret i spillerkredse og kunne nu udbredes til øvrige platforme som PlayStation, pc, iOS og Android.
I dag vedligeholder Playdead spillet til et hav af platforme – også Linux og nyere konsoller som PlayStation 4, Xbox One og Nintendos Switch.
Spillets enkle grafik gør, at det ikke er afhængigt af at være visuelt helt fremme. Otte år efter udgivelsen er der stadig gang i salget, noterer Playdead-stifteren:
”Det er blevet lidt af en evergreen. Det bliver stadig nævnt i dag, når der er nye spil, der minder om det. Det er jo et lidt specielt spil, som forhåbentlig aldrig går af mode.”
Den svære efterfølger
Efter den rungende succes med Limbo har Arnt Jensen ikke følt sig fristet til at malke konceptet.
”Jeg syntes, at det var afsluttet. Jeg havde fortalt det, jeg skulle med historien. Der var jo mange, som syntes, at jeg skulle fortsætte med at malke rettighederne. Men der skal altså være en nerve i, hvad man vil fortælle med det, og jeg synes ikke, der har været noget der.”
Hvordan laver man så et nyt hit? Det kunne Arnt Jensen ikke svare på efter den udmattende tid op til lanceringen af Limbo.
”Jeg tror ikke, jeg havde nogen idéer, dengang Limbo var færdigt. Jeg var udbrændt, for det er så sindssyg hårdt op imod en launch. Så jeg vidste ikke rigtig, hvad der skulle ske bagefter,” fortæller han.
Meget tid gik derefter med at skitsere og tale med folk for at få tag på et nyt univers.
Som han siger: ”Der gik en del tid med at vente på, at jeg igen fik noget at fortælle i stedet for at skulle forcere det ud.”
Med efterfølgeren håbede Playdead på at kunne skabe et dybere, mere avanceret spil end Limbo. Et spil med mere flydende gameplay og indlevelse, som kunne leve op til Arnt Jensens selverklærede ’sygelige perfektionisme’.
Inde i motorrummet skulle efterfølgeren også overhales. En ny engine, den mere avancerede ’Unity’ skulle implementeres, og 2D-verdenen skulle have en ekstra dimension.
Der skulle gå to år, før der igen var en prototype fra selskabet klar. Det blev kimen til 2016-succesen ’Inside’.
Den langsommelige proces blev for meget for visse af Playdeads investorer, som ønskede en mere kommercielt orienteret ekspansion af forretningen.
Hen ad vejen er de blevet købt ud.
”Jeg vil ikke bebrejde dem, det er jo sådan, investorer er, men det tog også en vis energi at få dem ud af forretningen igen.”
Spørger man ham direkte, om han har været fristet til at cashe ind og købe den fede sportsvogn, svarer han:
”Det har aldrig været noget mål for mig, for jeg går ikke op i penge. Det har været et middel til at få nogen idéer ud, men personligt lever jeg ydmygt. Jeg har ikke trukket penge ud af selskabet.”
”Stoltheden kommer fra produktet og fra at få tankerne ud,” præciserer han.
Rytmiske bevægelser
Ved begyndelsen af andet kapitel i Playdeads historie er Playdeads organisationen ret slank for senere at skalere op mod lanceringen af den næste store satsning.
”Vi holdt staben lille i nogen tid, før der var etableret en idé og en prototype, og så skalerede vi op derfra. Der går vi fra en otte stykker til omkring 25 ved afslutningen af Inside,” forklarer Arnt Jensen og uddyber:
”Det er faktisk dejligt at være få mennesker, når man sidder og udvikler på det næste.”
Det teknisk mere avancerede og mere helstøbte spil, Inside, debuterede i sommeren 2016.
To år efter lanceringen kan man ane konturerne af, at Inside på længere sigt vil indhente Limbos indtjening.
Hvor Limbo 10-doblede den oprindelige investering på 15 millioner kroner, har Inside været markant dyrere at skabe – en investering på 70 millioner kroner.
Indtægtskurven hos Playdead har derfor også en savtakket form, i takt med at spil hitter og gradvist introduceres på stadigt flere platforme.
”Vi har absolut ikke forventning om, at vi kommer til at indtjene det samme i de følgende år. Det er en kurve, som i store træk vil falde indtil næste lancering,” siger Playdeads producer, Mads Wibroe.
Det vigtigste parameter for Playdead er ifølge stifteren selv, at forretningen når break-even og akkumulerer nok til det næste projekt.
Nul deadlines
Hvad Playdead vil satse på i selskabets tredje spil, kan stifteren ikke røbe meget om endnu.
Her befinder Playdead sig fortsat i en åben, idéudviklende fase. Han kan dog fortælle, at der arbejdes på et science-fiction-univers:
”Jeg arbejder meget med temaer og følelser, som jeg prøver at få folk til at arbejde inden for. Idéer kommer alle steder fra – fra alle herinde i firmaet. Det næste spil bliver et rimeligt ensomt sci-fi-spil et sted i universet.”
Playdeads arbejdsmetoder holder grundlæggeren fast i.
”Det er afgørende for os at holde fast i vores uafhængighed, så jeg selv kan bestemme, hvordan tingene skal være kreativt. Ja, endda i det hele taget.”
Der arbejdes ikke med designmanualer hos Playdead. Selv tidsplanlægningen er meget fri. Her er holdet sammensat af et miks af yngre og erfarne kræfter.
”Halvdelen her er helt unge, mens den andel halvdel er meget erfarne. Særligt de erfarne synes, det er rigtig fedt, at der ikke er deadlines.”
Blandt selskabets ansatte finder man stadigt flere udenlandske kræfter. Det er et resultat af mangel på erfaring i den danske branche, som endnu ikke har vokset sig ret stor.
”Det rigtigt dejligt at finde folk med meget erfaring i at ’shippe’ titler. Det aller-allersværeste ved at lave spil er at færdiggøre og optimere det op til lanceringen.” bemærker Arnt Jensen.
Han understreger, at Playdead-modellen kræver en særlig selvdisciplin hos de ansatte.
Der kræves af dem, at de skal være fuldstændig selvmotiverede. Holdet forventes at tage ejerskab over projektet og assistere og støtte hinanden.
”Vi laver selv vores planer og sætter selv vores mål og ambitioner. Det gør alle medarbejdere. Det skal man lære, og det kan være en stor omvæltning.”
Hos Playdead anerkender man, at det kan give et kulturchok for nye ansatte, men det gør også etablerede ansatte til ambassadører for virksomhedens kultur.
”Alle herinde har en meget stor ansvarsfølelse over for de nye, der kommer ind, og for at formidle, hvordan det foregår,” forklarer Arnt Jensen.
I øjeblikket tæller Playdead knap 40 ansatte.
Første prototype til næste epos i Playdead-kollektionen, en lille demo af spillet til intern brug, forventes at blive klargjort i starten af næste år.
Erfaringen hos Playdead er dog, at spil tager mange år at producere, og der bliver heller ikke sat nogen deadline for, hvornår spillet i sidste ende bliver klart til udgivelse.
Færre kompromiser
De lange produktionstider skyldes, at der hele tiden skabes plads til at afprøve nye idéer i løbet af udviklingsprocessen.
”Vi prøver at holde produktionen frisk hele tiden ved at have nye idéer. Der må ikke gå for meget metervare i den,” siger Arnt.
”Det bidrager også til en særlig stemning og atmosfære, at beslutningskompetencen ligger i selskabet,” uddyber Mads Wibroe.
”Der er ikke nogen, der siger: ’Det er ærgerligt, at jeres spil ikke er færdigt, men det skal altså udgives nu’.”
Kompromisløsheden smitter af på Playdeads måde at føre forretning på, hvor budgetter ikke får lov til at styre udviklingen.
”Vi laver ikke budgetter i traditionel forstand. Vi fremskriver naturligvis vores forventninger til den økonomiske udvikling – salg og omkostninger – og så korrigerer vi både vores forventninger og adfærd løbende,” forklarer Mads Wibroe.
“Sund økonomi og intern beslutningskompetence gør, at vi ikke har behov for helt faste rammer. Hvis vi står i den lykkelige situation, at der kommer dygtige nye folk, som vil være en del af holdet - og som kan hjælpe os med at blive mere produktive - skal vi da kunne tage dem ombord.”
Det er rigtigt gode vilkår og står i kontrast til de realiteter, som masser af andre spiludviklere lever med, understreger produceren.
Playdead mener, at selskabet i dag er i stand til at indgå aftaler med partnere og publishers, hvor de ikke behøver at indgå kreative kompromiser.
”Vi vil kunne få nogle meget bedre aftaler og vilkår i dag, end da vi startede,” pointerer Playdead-stifteren.
På længere sigt skal Playdead indgå aftaler for det nye spil om udgivelse, distribution, markedsføring, og her er det en stor fordel at have en stærk forhistorie, for det gør, at man kan indgå meget bedre og mere fordelagtige aftaler.
Playdead-stifteren har ikke travlt med at få disse aftaler på plads, fordi selskabet og økonomien er i god stand og kan holde langt ind i produktionen af det nye spil.
”Vi siger, spillet er færdigt, når det er godt … eller når pengene slipper op,” ler Arnt Jensen.