Danske virksomheder er ikke dårlige til at få ideer. De er bare heller ikke særligt gode til det.
Det er vurderingen fra CEO Jesper Müller-Krogstrup, som gennem software- og konsulentvirksomheden Nosco i over 10 år har levet af at hjælpe danske og globale virksomheder som Mærsk, Reebok, Colgate, Volkswagen og Dolby med at blive mere innovative.
Svinger virksomhederne sig endeligt op til noget med ideer, så ender det alt for ofte med en slatten brainstorm. En brainstorm, som så ikke bliver fulgt op af nogen i ledelsen, forklarer Jesper Müller-Krogstrup:
”Blandt andet MIT har bevist, at den klassiske brainstorm ikke er en optimal måde at få ideer på. Man kommer ofte bare ind i et rum, hvor man så skal få en idé lige nu. Kom så: 1-2-3-nu! Og så er der en eller anden stakkel, som skal stå oppe ved et whiteboard og notere ideerne ned.”
Vil en virksomhed for alvor skabe en innovativ kultur, er der, ifølge Jesper Müller-Krogstrup, behov for både at arbejde med værktøjerne til at skabe ideerne, processerne omkring ideerne internt og især, hvordan ledelsen tager ansvar for ideerne.
Selv den bedste idé kan nemt slås ihjel
Det med ledelsen er centralt. For selv den allerbedste idé eller det allerbedste produkt kan nemt slås ihjel internt, forklarer Jesper Müller-Krogstrup:
”Et af de allerstørste problemer, vi ser ude i virksomhederne, er, når et nyt team med en god ide skal arbejde videre. For hvem skal betale rejsebudgettet, når det er folk fra to forskellige afdelinger?”
At kulturen og ledelsesstilen kan være en klods om benet på selv den bedste idé har også betydet, at Jesper Müller-Krogstrup og hans hold fra Nosco har måtte tilpasse deres egen virksomhed.
Oprindeligt startede Jesper Müller-Krogstrup Nosco som et softwarefirma, som hjalp globale virksomheder til at holde styr på ideer. Men selvom softwaren fungerede godt, så endte Nosco-folkene med at levere, hvad Jesper Müller-Krogstrup selv betegner som ”ufatteligt mange gratis konsulenttimer”, for at få ideerne til at fæstne sig i organisationen.
Virksomheder ikke parate
Virksomhederne var med andre ord ikke parat til de ideer, som medarbejderne kom med.
Derfor er Nosco i dag også et konsulenthus, som hjælper ledelsen med at skabe en virksomhedskultur, hvor idéer og innovation kan trives.
Softwaren anvendes stadig, som et understøttende værktøj og platform.
Derfor starter Jesper Müller-Krogstrup og hans hold i dag ikke med ideen eller hos medarbejderne. De starter i toppen. Hos den ledelse, som skal ændre stil.
Artiklen fortsætter under billedet...
Ledelsen skal ændre helt stil
”Efter 10 år kan vi efterhånden lynhurtigt vurdere, om virksomheden mener det alvorligt: Er der en ansvarlig leder for indsatsen? Er der sat budget af? Er de begyndt at kigge på processerne? Det er alt sammen indikatorer for, hvor langt man er nået,” forklarer Jesper Müller-Krogstrup, som ofte møder virksomheder, hvor ledergruppen gør innovation til noget unødigt kompliceret:
”Når jeg laver noget med ledelsen, så plejer jeg at bede dem om at notere ned, hvad parametrene er for en god ide. Altså hvad en god ide er i netop deres organisation. Og har jeg 10 mennesker, så ender jeg med 100 forskellige parametre. Og mange af dem er sådan nogle, som ser godt ud i Excel-ark og hedder noget a la ’strategic fit’ eller lignende.”
Det er en tilgang, som den cand.polit.-uddannede Nosco-chef godt kan nikke genkendende til. For, som han forklarer, så er dem der i dag sidder på direktørgangene vokset op med, at det er sådan man laver udvikling: Først en forretningsmodel i bedste CBS-stil. Så eksekverer man. Og så lykkes man nok i sidste ende.
De gode ledere opdager hurtigt, at de ikke kan bruge deres normale værktøjssæt
Den tilgang virker bare ikke, når det handler om at skabe en innovationskultur, der kan beskytte og udvikle spæde ideer, understreger Jesper Müller-Krogstrup:
”Du kan jo ikke lede et innovationsprojekt på den måde. Innovation har i sin natur, at du overhovedet ikke kan støtte dig op af fortiden, og den tilgang bygger netop på erfaring fra fortiden. Det tankesæt skal helt ind i din ledelsesdisciplin.”
”De gode ledere opdager hurtigt, at de ikke kan bruge deres normale værktøjssæt til det her område. Du kan jo ikke sidde med en ide som pivoterer eller skifter formål og sige: ’Nu havde du jo lovet det, det og det. I stedet må du aftale at teamet bruger så og så mange penge og arbejder hertil - og så fokusere på hvad vi så har lært.”
Og især i det mere tekniske virksomheder oplever Nosco-folkene, at processen nemt kan blive afsporet:
”I de tekniske organisationer handler det meget om, at man kan bygge ideen. Om det er teknisk muligt. Så glemmer de pludseligt alt om markedet og brugerne og kaster sig i stedet over teknologivurderinger. Der er så vores opgave at ændre den tilgang,” forklarer Jesper Müller-Krogstrup og opfordrer til, at man stiller sig selv centrale spørgsmål:
”Der er to ting, man skal spørge sig selv om i den tidlige innovationsfase: ”Is there hope?” og så ”Is it worth it?”.
Jesper Müller-Krogstrup oplever dog også, at ”sådan plejer vi at gøre”-tankegangen ofte har rigtigt godt fat i ledergrupperne i virksomhederne. Også selvom de har erkendt deres udfordringer og ringet efter hjælp:
”Du kan ikke sætte ledere på skolebænken og fortælle dem, hvordan de skal være som innovationsleder. Det skal ske i kontekst. Så der hvor det virker rigtig godt, det er når vi har samlet tre virkeligt gode innovationsteams, som har kæmpet for at komme frem og præsentere for ledelsen. Men så lige inden de får adgang, så tager vi fat i ledelsen og giver dem et ideologisk foredrag om, at nu skal de ikke gøre hvad de plejer.”
”Ellers så får man sådan en omgang med ’teknologisk så gjorde vi det her for 10 år siden’. For ham der siger det, han er i alle virksomheder.”
Kulturændringer kræver en stærk leder i spidsen
Når det kommer til kulturændringer, så understreger Jesper Müller-Krogstrup, at det tager sin tid. Og at det samtidig kræver at en stærk mand eller kvinde i lederteamet, som har købt ind på ideen.
Jesper Müller-Krogstrup oplever dog, at de folk i stigende grad er til stede i mange virksomheder og fremhæver Danfoss, Mærsk og DONG Energy, som danske virksomheder der aktivt har arbejdet med deres globale innovationskultur.
Selv fremhæver han, at det vigtige i at fokusere på den kulturelle indsats og ikke tro, at man kan skyde genvej med konsulenter eller interne labs og acceleratorer. For de er, ifølge Jesper Müller-Krogstrup, er ikke en sikker genvej til succes:
”For et par år siden var det hackaton, som vi alle sammen skulle lave. Nu er det inkubators, accelerators og labs. Men jeg har efterhånden set rigtigt mange forsøg på at lave labs. Det skal gøres med stor omtanke - og nogle gange går det desværre galt. Det er der hvor dem, der sidder i virksomhedens lab og taler om ’os og dem’.”, forklarer Jesper Müller-Krogstrup og understreger at et succesfuldt lab bør bygge på en service-orienteret tilgang:
”Et internt lab kan godt fungere, hvis det er fyldt med folk, som ikke tror, at de skal eje innovationen. De skal facilitere den, være butlerne, og være en service til resten af organisationen. Når de formår det, så begynder det at virke for dem. Men så skal de også videre og åbne for omverdenen,” slutter Jesper Müller-Krogstrup og opfordrer danske virksomheders ledergrupper til at svare ærligt på fem centrale spørgsmål om innovationen i deres organisationer:
- Er vi vores ansvar som innovationsledere bevidst?
- Er medarbejderne involveret, og føler de sig involveret?
- Kan vi finde ud af at lede det, som kommer ud af det?
- Hvor gode er vi til at få input fra omverdenen?
- Hvor hurtige er vi til at få nye projekter sat i gang – og hvor gode er vi til at sige stop, hvis hovedhypoteserne ikke holder?
Læs også: Kom ud af vanetænkningen og i gang med innovationen: Her er tre populære værktøjer Og læs om de fire strategier, der går igen, når virksomheder vil kickstarte innovationen: Bruger du en af disse fire modeller?