Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 16. februar 2007.
Rigshospitalets Bjarne Kohl leverer resultater, men skal arbejde mere med at delegere og synliggøre it-afdelingens indsats. Falck IT's Torben Ruberg nyder stor tillid blandt sine overordnede, men skal højne samme fra sine underordnede. Og Flemming Kirkskov fra L'Oréal skal konkretisere visionen. Følg endnu et afsnit i føljetonen om de tre it-ledere, der nu for alvor er i gang med CIO's lederskabseksperiment, hvor de indtil videre arbejder med at vække tillid og afklare målsætninger.
Det er med ledelse, som med en god kogebog af Jamie Oliver.
Selv om man hjemme i køkkenet har de rigtige ingredienser, køkkenredskaberne samt en opskrift, er det langt fra en selvfølge, at retten ender, som den gør på billedet, endsige smager, som det var den oprindelige intention.
Hvis retten virkelig skal lykkes, skal der noget mere til.
Overført til CIO's lederskabseksperiment: Her står vi med tre it-ledere, der alle er pænt succesfulde i deres respektive virksomheder. De har erfaring som ledere. De leverer resultater. Og de brænder for jobbet.
Men de kan blive endnu bedre. Og det ved de godt. Derfor deltager de i lederudviklingsforløbet med FranklinCovey, hvor nye, uprøvede ledelsesmetoder i videnøkonomien kommer under kærlig behandling.
Tal til det hele menneske
Jagten på lederskabets hemmelige krydderi, hvis vi skal blive i kokke-termerne. For hvor det tidligere var nok at læse en grundbog i ledelse og kombinere det med et par managementteorier, skal kreative medarbejdere i videnøkonomien ledes på en helt ny måde, for at frigøre og fremelske medarbejdernes talenter til fulde. I hvert fald hvis FranklinCoveys ledelsesmodel står til troende.
Den foreskriver, at det er nødvendigt at se og tale til medarbejderen som et helt menneske med sind, hjerte og hjerne. Og for at kommunikere med et helt menneske, skal en leder mestre fire dimensioner: Vække tillid (kommunikere med sindet), skabe, formulere og afstemme en klar og inspirerende vision (hjernen), understøtte målsætning med systemerne (kroppen) og til sidst understøtte, at medarbejderne udnytter deres talent bedre ved at brænde for jobbet (hjertet).
En succesfuld leder klarer sig godt i alle fire dimensioner, viser FranklinCoveys studier. De viser også, at der er store økonomiske gevinster at hente.
- Det er en utrolig enkel måde at opsummere egenskaberne for en leder i fire dimensioner - og hvis man så mestrer dem, kan det ikke gå helt galt, siger it-chef på Rigshospitalet, Bjarne Kohl, der ligesom Torben Ruberg fra Falck og Flemming Kirkskov fra L'Oréal nu alle arbejder videre med de to første og grundlæggende dimensioner. Allerede nu har deltagerne flere punkter på agendaen.
Målt og vejet
Inden startskuddet til forløbet lød på kursusstedet KolleKolle nord for København i slutningen af januar, var hver deltager blevet målt og vejet i forhold til de fire dimensioner. På baggrund af et spørgeskema, som blev sendt til chefer, direkte underordnede og andre, fremkom en karakter - den såkaldte LQ-score eller lederskabskvotient - på hver enkelt af de fire dimensioner.
Alle 20 ledere - virksomhedsledere, afdelingsledere, teamledere og projektledere - troppede op med karakterbladet under armen.
For eksempel var de blevet vurderet for deres evne til at vække tillid på baggrund af 13 fastlagte parametre, som blandt andet drejer sig om evnen til at delegere, lytte og agere uden skjult dagsorden. Og uanset, hvad lederen selv havde forestillet sig, var det medarbejderens spejl af de meget personlige egenskaber, der blev taget udgangspunkt i.
De 13 parametre eller andre underliggende målepunkter er ikke opstået tilfældigt. De og andre modeller i forløbet er alle et koncentrat af adskillige ledelseseksperters meget dybe forskning. Blandt dem er teoretikere som Ram Charam, Jim Collins og Fred Reichheld. Naturligvis bygger forløbet også på materiale fra Stephen R. Covey og hans søn Stephen M. R. Covey.
Pølsemandens tillid til kunderne
Deltagerne i udviklingsforløbet dykker ikke ned i den underliggende teori. Den er kondenseret til en stribe redskaber og færdigheder. Til gengæld sandsynliggøres teorierne ved hjælp af eksempler.
Blandt andet fortælles den virkelige historie om en pølsesælger i New Yorks gader.
Hver dag var køen til pølseboden meget lang, og det resulterede i, at han mistede kunder. Han opdagede, at den store tidsrøver var indkassering af penge og optælling af byttepenge. Han traf en beslutning. Frem over ville han have tillid til sine kunder.
Kunderne fik selv lov til at lægge penge i en skål som betaling for maden og snuppe de nødvendige byttepenge. Og resultatet var slående. Ikke alene fik han mulighed for at ekspedere endnu flere kunder, han opnåede også mere loyale kunder.
Fokus på det første to workshopdage på KolleKolle tog udgangspunkt i de første to dimensioner - tillid og målsætning (se grafik). Og det er disse to dimensioner, deltagerne i CIO's lederskabseksperiment nu arbejder intenst med på baggrund af det spejlbillede af deres lederegenskaber, som LQ-testen viste dem.
Stik i maven
For it-direktør i Falck, Torben Ruberg, var der en del overraskelser - især på tillidsdimensionen - som siden har givet anledning til en del refleksion.
- Større, end jeg havde regnet med. Det stak lidt i maven, siger Torben Ruberg.
LQ-analysens tillidsdel var overordnet helt tilfredsstillende, men i besvarelserne fra den nærmeste ledergruppe, var der nogle indikationer, der tydede på mangler i forhold til fuldstændig tillid.
- Her må der ikke være slinger i valsen. Tillid er grundlaget for resten. Man kan prædike nok så meget om mål og personaleudvikling, men hvis medarbejderne ikke tror på det, er det forsvindende ligegyldigt, siger Torben Ruberg.
I sin såkaldte "Trust action plan" - en konkret strategi for, hvordan man skal styrke evnen til at vække tillid - har Torben Ruberg således grebet fat om problemets rod og internt i afdeligen søgt en afklaring af, hvad han kan gøre for at styrke tilliden.
Med hensyn til at afklare målsætningen var meldingerne til Torben Ruberg mere positive. Scoren lå ganske vist lidt lavt, men Falck IT har i en længere periode været i færd med at definere en ny målsætning ved at inddrage hele organisationen, hvorfor LQ-scoren stemmer meget overens med en kendt virkelighed. Arbejdet foregår stadig, og næste skridt bliver at bryde det ned til målsætninger i mindre bidder, så alle medarbejdere får en forståelse af, hvordan de bidrager til organisationen.
- Det er endnu ikke helt krystalklart for alle - det skal det være, konstaterer Torben Ruberg.
Delegér mere helhjertet
På Rigshospitalet fik Bjarne Kohl også en del at arbejde med. I forhold til tillidsscoren blev han bekræftet i sin anelse om, at han opfattes som en person, der i høj grad vækker tillid, men som har den udfordring, at han ikke altid lytter nok til sine ansatte, og at han sommetider har vanskeligt ved at delegere helhjertet. Det bliver to af indsatsområderne.
Han var heller ikke så overrasket over, at afdelingen som helhed kan blive bedre til at lytte til kunderne og deres behov, for der arbejdes allerede med at skabe større systematik i samarbejdet med kunderne, der for Rigshospitalets it-afdelings vedkommende dels er læger, sygeplejersker og andet klinisk personale, dels Rigshospitalets ledergruppe, der forsøger at effektivisere forretningsgange med it.
Den del løses ganske snart med en dedikeret kundesektion, fortæller Bjarne Kohl.
Mere overrasket var Bjarne Kohl over, at testen viste, at der var vanskeligheder med at forstå og afkode it-afdelingens målsætning. En nærmere analyse af LQ-scoren viste, at en af årsagerne var, at der tilsyneladende er gjort for lidt ud af at formidle it-afdelingens betydning for Rigshospitalets økonomi.
- Det er vigtigt for anerkendelsen af it som en central og betydende faktor, at alle kender til it-afdelingens økonomiske effekt for Rigshospitalet, siger Bjarne Kohl.
Det er ikke fordi, resultaterne mangler, fortæller han. Forklaringen er nærmere, at der er gjort for lidt ud af at kommunikere dem både internt og eksternt.
Internt er det eksempelvis vigtigt at blive klar over, hvad det rent faktisk betyder for hospitalet, hvis ventetiden i telefonen til servicedesken for eksempel reduceres fra fem minutter til et halvt minut.
- Med 53.000 opkald om året, er det mange minutter, som klinikerne kan bruge på patienterne frem for at vente frustreret i telefonen, siger Bjarne Kohl.
Nærhed i voksende organisation
Hos L'Oréal i Glostrup kan Flemming Kirkskov konstatere, at han har fundamentet på plads, og at han i høj grad har medarbejdernes tillid. På en måde lidt forventeligt, forklarer han, fordi afdelingen er startet som meget lille enhed med fokus på hver enkelt medarbejder, ligesom ledelse med frirum til medarbejderne har været et af Flemming Kirkskovs indsatsområder.
- Jeg har altid arbejdet meget med at skabe handlefrihed i stedet for at være en chef, der hænger over medarbejdernes hoved, og som vedkommende skal være bange for, siger Flemming Kirkskov.
Hans store udfordring er at bevare den samme stemning og nærhed i takt med, at organisationen i øjeblikket vokser sig større. L'Oréal har valgt at lægge den fællesnordiske it-organisation i Danmark, og det betyder, at der pludselig bliver lang afstand til afdelingens kunder i Sverige, Norge og Finland.
Netop derfor kan en fælles målsætning være vigtig, dels for at sikre fokus på alle kunder, dels for at have et grundlag at prioritere og kommunikere ud fra. Grundlaget findes allerede i dag, fortæller Kirkskov, men det er uformelt. Og en formel, nedskrevet vision og målsætning efterlyses af medarbejderne i hans LQ-rapport.
- To gange om året samler jeg alle mine ansatte for at evaluere og optimere vores processer og samarbejde. Det sker i næste uge, og et af punkterne på dagsordenen er at få afklaret en målsætning, siger Flemming Kirkskov.
Spændt på næste modul
I virkeligheden er Flemming Kirkskov mere spændt på næste modul i forløbet - workshoppen i slutningen af februar, hvor de sidste to dimensioner i det nye lederparadigme bliver introduceret.
- At få sat ting i system - hele eksekveringsdelen - er et område, vi skal arbejde meget med. Især fordi vi vokser meget, forklarer Flemming Kirkskov.
De tre it-ledere er naturligvis ikke de eneste, der deltager i lederudviklingsforløbet hos FranklinCovey. I alt 20 mennesker brugte to dage på at analysere deres lederkvotienter, tilegne sig nye redskaber og anvende dem i praksis.
Redskaberne var blandt andet at studere den berømte tale "I Have a Dream", som præsten Martin Luther King holdt ved Lincoln Memorial i Washington den 28. august 1968. Den står som et lysende klart eksempel på, hvordan en klar målsætning og vision er stykket sammen af elementer, der taler til de fire menneskelige dimensioner.
Andre værktøjer handlede om at analysere, hvordan hver enkelt leder og vedkommendes team rent faktisk bidrager til deres kunder. Sælger de en ydelse, eller sælger de det, som ydelsen skaber - eksempelvis mere effektivitet.
Konkurrencen fordrer bedre ledelse
Både Torben Ruberg, Bjarne Kohl og Flemming Kirkskov udtrykker alle begejstring ved forløbet.
For Bjarne Kohl rammer emnerne i lederudviklingsforløbet plet i forhold til en række udfordringer, som Rigshospitalets it-afdeling har stået med i det seneste par måneder. Her er hele driftdelen blev skilt ud til et fælles driftcenter for alle Hovedstadsregionens sygehuse, hvilket har betydet et farvel til 60 mand. Det har været en anledning til at se på it-afdelingen med nye briller.
- Forløbet harmonerer fantastisk godt med nogle spørgsmål, der er rejst fra medarbejdernes side: Hvorfor gør vi, som vi gør, hvorfor er det den bedste måde, refererer Bjarne Kohl.
Han arbejder videre med formålet og visionen - eller - som han betegner det "I Have a Dream"-talen.
Torben Ruberg hos Falck finder det sundt at blive bekræftet i, at medarbejderne bør ses som hele mennesker.
- Hovedbudskabet er egentlig ikke overraskende. Men det at bryde budskabet ned på fire dimensioner, der skal tilfredsstilles, fungerer godt, siger han.
Flemming Kirkskov er helt overbevist om, at det er essentielt, at danske ledere tilegner sig de nye evner.
- Det er pinedød nødvendigt at skifte paradigme i Danmark. Vi er et højtlønsland med høje omkostninger. Vores konkurrenceparameter er at udnytte det, vi har mellem ørerne, og det kræver et ændret syn på ledelse, siger Flemming Kirkskov.
Som en del af en større fransk koncern fornemmer han, at vi i Danmark generelt er godt rustet, men at vi skal blive endnu bedre. Da han eksempelvis foreslog sine kolleger i Frankrig at indføre hjemmearbejdspladser, rystede de på hovedet, fordi de ikke mente, at franske ansatte ville arbejde, hvis ikke chefen kan se dem.
- Vi er foran på mange områder, men det varer ikke ved. Derfor er vi nødt til at blive endnu dygtigere, hvis vi skal udnytte danske medarbejderes kreativitet, siger han.
Næste workshop finder sted i slutningen af februar. Følg med i næste CIO med næste kapitel i CIO's lederskabseksperiment.??
Følg med på bloggen
Følg Computerworlds blog om ledelse i videnøkonomien: https://www.computerworld.dk/tag/Leadership-bloggen
Faktaboks:
CIO's ledelseseksperiment
Tre danske it-ledere sætter nu kursen mod endnu dygtigere lederskab i CIO's lederskabseksperiment. Deltagerne skal følge lederudviklingsforløbet Leadership, der udbydes af Franklin Covey, og som skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
De tre it-ledere følges tæt her i CIO. Formålet er at vise, om nye ledelsesteorier kan flytte noget og dermed i sidste instans være nøglen til bedre og mere innovativ it-udnyttelse. For behovet for dygtige it-ledere er større end nogensinde. Undersøgelser indikerer, at it-lederes fokus alt for ofte ikke peger i samme retning som virksomhedslederne, hvilket er kritisk, når it er udpeget som en vital og strategisk rolle i de kommende år.
Leadership-forløbet, som vi her på CIO vil følge tæt, indeholder forskellige elementer, der skal forny ledelsestankesættet hos deltagerne. Lederne skal lære at være rollemodeller, skabe tillid hos deres ansatte, skabe en klar og inspirerende vision og sætte processerne i system, så de understøtter visionen. Og sidst, men ikke mindst, skal deltagerne lære at myndiggøre deres medarbejdere til at bruge mere af deres talent.
Forløbet tager udgangspunkt i Stephen Coveys bog - "The 8th Habit - from Effectiveness to Greatness" - men ikke udelukkende den. Viften er bredt ud. Der trækkes blandt andet også på teorier fra Ram Charam, der har skrevet bogen "What the CEO Wants you to know" og den legendariske ledelsesguru Jim Collins samt Fred Reichheld, som har skrevet "The ultimte Question".
Forløbet begyndte med en workshop, der foregik 24. og 25. januar.
Faktaboks:
Deltagernes stærke og svage sider
Hver enkelt deltager er blevet målt og vejet af deres ledere, direkte underordnede og andre. Resultatet er en såkaldt LQ-score, som er et personligt arbejdsværktøj for hver enkelt leder.
Her i CIO benytter vi selv samme score til at se på deltagernes stærke og svage sider. I første omgang udfylder vi kun de to dimensioner, som lederne indtil videre har arbejdet med: Vække tillid og afstemme mål.
Alle deltagerne skal om et halvt år have foretaget en opdatering af deres LQ-score. Til den tid vil CIO se nærmere på udviklingen.
Bjarne Kohl
Væk tillid: Blive endnu bedre til at delegere og lytte.
Udarbejd en målsætning: Skabe endnu mere klarhed over, hvad Rigshospitalets it-afdeling betyder for Rigshospitalet.
Torben Ruberg
Væk tillid: Iværksætter konkret arbejde med at skabe mere tillid i den nærmeste ledergruppe.
Udarbejd en målsætning: Bryd Falck IT's målsætning op, så hver enkelt ansat ved, hvordan vedkommende bidrager til organisa-tionen.
Flemming Kirkskov
Væk tillid: Ikke så meget arbejde - tilliden er høj.
Udarbejd en målsætning: Få udarbejdet en endnu mere klar og nedskrevet målsætning og vision sammen med afdelingen.
OriginalModTime: 20-02-2007 12:51:29
