Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 16. februar 2007.
Kunsten at orkestrere virksomhedens outsourcing relationer handler om mere end velskrevne kontrakter og service level agreements. Det er som en god koncert. Dels skal noderne skrives, dels skal tempoet, gejsten og stemningen holdes ved lige. Men det er ikke altid nemt, viser erfaringerne. Det er dog vigtigt at lære kunsten. For strategisk sourcing vinder frem.
Januar 2006.
Flere års arbejde med at rydde op i egne rækker og formulere en sourcingstrategi kulminerede, da Banedanmark i et hug outsourcede fire centrale it-områder.
Fra den dag spillede de eksterne leverandørerne med i it-direktør Kenneth Lau Rentius' orkester. Symfonien skulle klinge smukt. Og gerne endnu smukkere, end hvis Banedanmark havde beholdt it-aktiviteterne hjemme i kontorerne på Østerbro.
Fundamentet for det samarbejde, der nu skulle bygges, var sourcingstrategien.
- Sourcingstrategien gjorde os helt skarpe på, hvilke ydelser vi havde brug for, og hvilke ydelser vi skulle levere til vores kunde, som er forretningen Banedanmark, siger Kenneth Lau Rentius.
Virksomheder mangler strategi
Alt tyder på, at sourcingstrategier bliver stadigt mere afgørende, når virksomheder outsourcer, og muligvis er det mangel på samme, der har gjort nogle af 90'ernes outsourcingaftaler til skandaleprojekter.
I hvert fald er det en helt fundamental grundsten, hvis man skal tro eksperterne. Imidlertid er det ikke alle virksomheder, der har sådan en. Ifølge Gartner mangler 65 procent af virksomhederne en decideret sourcingstrategi, og mange af dem, der vitterligt har brugt krudt og tanker på at forfatte strategien, bruger den ikke i tilstrækkeligt omfang.
Men den er vigtig, lyder det fra eksperterne. Og virksomhederne, der følger en klar strategi, taler med om det kor. Dog fastholder virksomhederne også, at en god outsourcingrelation også drejer godt samarbejde og en løbende revitalisering af kontrakterne. Og det er ikke altid tilfældet.
Strategisk konkurrenceparameter
Lad os begynde med at se på, hvad der sker på markedet i øjeblikket, og hvorfor der bliver behov for sourcingstrategier og bedre samarbejde mellem virksomhederne og leverandørerne.
Baggrunden for de mange nye tendenser er nemlig, at outsourcing i stigende omfang bliver et strategisk konkurrenceparameter. Hvor der for bare et år siden stod besparelser på toppen af ønskesedlen, når virksomheder valgte af outsource, så står der i dag fokus på kerneforretningen, viser en undersøgelse, som IDC Nordic har foretaget blandt nordiske it-chefer.
- I dag er omkostninger længere nede på prioritetslisten. Outsourcing bliver mere og mere et strategisk konkurrenceparameter for virksomhederne, siger Karsten Fogh Ho-Lanng, nordic research director hos IDC.
På den ene side rejser det en stribe helt nye krav til leverandørerne, der skal være endnu bedre til at ramme virksomhedernes behov. På anden side skal virksomhederne, der vælger at outsouce, være endnu skarpere på, hvad der skal og ikke skal outsources.
Hos virksomhederne og deres it-afdelinger handler det blandt andet om at forberede sig på at håndtere flere leverandører. Tidligere håndterede man typisk outsourcing via den såkaldte væg-til-væg-metode. En helt masse funktioner blev lagt ud til én ekstern partner.
Mange leverandører kræver skarphed
I dag er tendensen anderledes. Forskellige funktioner lægges ud til en bred vifte af virksomheder, der besidder spidskompetencer inden for hvert deres område. Det stiller igen store krav til virksomhedens egen organisation at have styr på bestillerkompetencen, som partner hos PA Consulting Leif Caspersen udtrykker det:
- Det, at man skal håndtere flere leverandører i et miks, stiller store krav til kundens egen organisation. Ud over traditionel kontrakt- og leverandørstyring, bliver der endnu større behov for at få udpeget, hvilke ydelser og serviceniveauer og ansvarsfordeling man ønsker, forklarer han.
Ifølge Leif Caspersen er det derfor helt evident for virksomhederne, at de får nedskrevet og udarbejdet en decideret sourcingstrategi. Bliver den udformet på baggrund af en grundig analyse af forretningens behov, vil der være økonomiske gevinster at hente, vurderer han.
- En god sourcingstrategi giver virksomheden mulighed for at indkøbe en bredere vifte af specialiserede ydelser hos eksempelvis mindre nicheleverandører, siger Leif Caspersen.
Men der er også store krav til leverandørerne. De skal bidrage innovativt og nytænkende.
Hos CSC mener nordic president Pete George, at man i højere grad vil se, at leverandører og virksomheder benytter sig af økonomiske incitatemtsmodeller, for at leverandøren bidrager innovativt til kundens forretning.
- Leverandørerne vil i højere grad økonomisk tage del i kundens risici og gevinster, siger han.
Banedanmarks farvel til it-funktioner
Det er altså kridtet op til en lang række udfordringer på sourcingfronten i det kommende år.
Banedanmark, der ejer jernbanestrukturen i Danmark, er en af de virksomheder, som allerede formår at holde flere, specialiserede leverandører i spil. I de senere år har det tidligere Banestyrelsen brugt mange kræfter på at lægge størstedelen af it-funktionerne ud af huset. I dag er der kun 50 it-ansatte tilbage i hovedkvarteret på Østerbro.
Erfaringerne har for det meste været positive.
Allerede i 2003 outsourcede Banedanmark hele driften og vedligeholdelse af SAP-applikationen. Senere - i januar 2006 - fulgte fire andre områder. Zenitel overtog hele transmissionsdelen, der er Banedamarks rygrad af fiber- og kobbernet til signaler og kommunikation. Eltel vandt ordren over telefoni. Dansk Monitorservice vandt ordren om at styre og kontrollere hele den såkaldte trafikinfodel. Og Siemens IT Solutions and Services overtog de forretningsmæssige applikationer.
Kenneth Lau Rentius fremhæver netop sourcingstrategien som det fundamentale grundlag for, at outsourcingen er lykkedes. Det var ved skabelsen af den, at der blev ryddet op, og hvor det blev vurderet, hvor snitfladerne mellem leverandøren og Banedanmarks it-afdeling burde være, hvordan servicekravene skulle være, og ikke mindst blev kravene til kontakten til forretningen Banedanmark konkretiseret.
- Formålet med strategien, som vi lavede i 2004, var et ønske om forretningsinnovation. Tidligere var it blot betragtet som et vedhæng på forretningen, men i virkeligheden stod vi med en række ydelser, der er helt centrale for Banedanmark, siger han.
Et godt eksempel er, at der i den nuværende trafikaftale er bevilget en milliard kroner mere til it og tele over de næste otte år.
Hvad skal ikke outsources?
Før vi ser nærmere på Banedanmark, der i øjeblikket arbejder på at forfatte en ny sourcingstrategi, tager vi et kort blik på, hvilke ingredienser der egentlig skal til for at formulere den gode og virkningsfulde sourcingstrategi.
For at en sourcingstrategi fungerer, er det vigtigt, at den er tæt forbundet med forretningsstrategien, lyder det fra eksperterne. Mange steder indeholder en sourcingstrategi en liste over ydelser, der skal købes hos eksterne partnere, men ifølge Leif Caspersen fra PA Consulting, bør en sourcingstrategi have et bredere udsyn.
- Den bør også indeholde informationer om virksomhedens kernekompetencer, og hvad fokus skal være fremover - kompetencemæssigt og ressourcemæssigt, siger Leif Caspersen.
Sourcingstrategien bør i lige så høj grad være et værktøj, der stiller spørgsmål til egen organisation: Skal vi selv hyre, fastholde og udvikle kompetencerne, fordi vi får brug for dem senere eller til tilgrænsende opgaver, eller skal vi lægge dem ud. Og det er en svær øvelse for mange, vurderer Leif Caspersen.
Han mener endvidere, det er vigtigt, at virksomheden får vinklet egne kompetencer, så de er i stand til at agere i et multisourcingmiljø.
- Man skal øve sig i ikke at lade ting lande mellem to stole, siger Leif Caspersen.
Tidligere, da tendensen var meget store, komplekse aftaler, var det muligt at overlade hele ansvaret til leverandøren og klynge vedkommende op, hvis der var problemer. Det fungerer ikke i et miljø med flere leverandører.
Som et ægteskab
Men en god strategi gør det ikke alene. En outsourcingrelation er som et ægteskab, der skal plejes hele tiden, lyder det samstemmende fra de virksomheder, CIO har talt med.
Og det er ikke altid lige let, som SAS' CIO Ingvard Söderlund kan fortælle.
Han mener, det meget vigtigt, at der sker løbende forbedringer af outsourcingrelationen når det gælder samarbejdsprocesser, metoder, teknologi med mere. Men det er hans erfaring, at outsourcingsvirksomheder er alt for konservative i denne henseende.
SAS outsourcede i 2004 sit it-selskab Scandinavian IT Group til CSC Airline Solutions. Med i aftalen var selskabets 1.200 ansatte, og aftalen løber frem til 2011.
Men siden skæringsdatoen i 2004 er der sket meget på it-området rent teknologisk - eksempelvis er der kommet ny software på markedet, pris og ydelse er forbedret, og specielt markant er priserne på storage faldet betydeligt. For at outsourcing relationen skal være god hele kontraktperioden, må servicen fra leverandøren hele tiden tilpasses hændelser i omverdenen.
- Der bør i højere grad ske løbende forbedringer inden for alle dele af outsourcingrelationen, således at SAS ikke havner i den situation, hvor nogle af de ydelser, vi køber, kan fås betydeligt billigere på det "frie" marked, siger Ingvar Söderlund.
Smertefuldt, men nødvendigt
Han mener, at outsourcingleverandørerne bør have større fokus på at sikre de løbende forbedringer af sine leverancer. Han medgiver, at det kan være smertefuldt for leverandørerne hele tiden at tilpasse sig, men det er en nødvendighed.
Ingvar Söderlund mener også, det er vigtigt, at der tilbage i egen organisation stadig er meget kompetente personer med erfaring og forstand på it. Selvom leverandørerne hævder, at de kan bidrage innovativt til virksomheden, er det fortsat virksomheden selv, der er tættest på, hvor der teknologisk skal sættes ind, hvis der er brug for nyudvikling.
Han peger blandt andet på et relativt nyt initiativ, hvor SAS ved hjælp af en fingeraftryksscanner ved check- in-skranken og en scanner ved flyet sikrer sig, at alle passagerer, der har tjekket bagage ind, også går om bord på flyet.
- Det er en løsning, SAS selv har fundet på, men herefter er det naturligt, at CSC, sammen med et antal specialistleverandører, er med til at levere sin del af løsningen, siger Ingvar Söderlund.
Musik i samme toneart
Også hos Banedanmark var det nødvendigt i nogen grad at tænke alternativt, for at leverandør og køber spillede i samme toneart. Banedanmark og partnerne byggede en række styremetoder til at få samarbejdet til at fungere. Løbende holdes der styregruppemøder, og leverandørerne skal leve op til punkterne i service level a greements.
Ligeledes har Kenneth Lau Rentius som et ekstra incitament sikret sig, at kontrakten rent faktisk kan ophæves, hvis leverandørerne ikke overholder den, hvilket er en smule utraditionelt, da bøder plejer at være det mest benyttede værktøj.
Men ikke uvæsentligt er også det gode forhold. Begge parter i den ene af Banedanmarks outsourcingrelationer, Kenneth Lau Rentius og Siemens IT Solutions and Services salgs- og marketingdirektør Claus Thorsgaard, betoner værdien af en god stemning mellem leverandør og kunde.
- En outsourcingaftale er næsten en ægteskabslignende joint-venture. Ofte er der en ånd i forholdet - en forventning om, at outsourcingpartneren bidrager innovativt til virksomheden. Nøglen til et succesfuldt samarbejde er relationship management, siger Claus Thorsgaard fra Siemens.
Og Kenneth Lau Rentius uddyber:
- Optimalt skal jeg jo have samme setup, som hvis jeg sad med en intern mellemledergruppe. Der skal være den samme sparring, siger han og fortæller, at han samtidig forventer, at leverandørerne er i stand til at arbejde sammen, selvom de i realiteten er konkurrenter.
Forretningen deles op i bider
En sourcingstrategi tæt forbundet med forretningen, har også en anden, afgørende konsekvens.
Hvor en forretning tidligere håndterede outsourcing ved forenklet fortalt at skille sig af med forretningens eksisterende siloer eller systemer, byder den nye outsourcingbølge på decideret outsourcing af forretningsprocesser eller workflows - såkaldt business proces outsourcing (BPO) - hvor forretningen skærer hele eller dele af processer ud af virksomheden og lader en eller flere eksterne partnere håndterer opgaverne.
Også dette vil stille markante krav til it-afdelingen og en solid sourcingstrategi.
Allerede i dag er der et marked for BPO på 2,7 milliarder kroner, men IDC forventer, at det vil stige til det dobbelte om fem år. Især arbejdskraftmanglen får virksomhederne til at søge nye muligheder.
Andre kræfter trækker også i den retning. Igen er virksomhedernes fokus på kerneforretningen væsentligt. Ifølge Karsten Fogh Ho-Lanng, nordic research director hos IDC, handler det om, at mindre virksomheder ved at outsource processer kan drage nytte af de stordriftsfordele, der sikrer dem en bedre position i konkurrencen med store, internationale koncerner.
- Ved at købe ydelser som call center, bogholderi og andre ikke-strategiske forretningselementer ude i byen, kan en mindre virksomhed lettere levere de samme ydelser, som en stor, siger han.
Virksomhederne er modne
Han mener, at virksomhederne nu er ved at være modne til at tage skridtet.
- Man skal være virkelig fortrolig med outsourcing, når man eksempelvis lægger kundedata ud på en server hos en ekstern partner, der måske også servicerer konkurrenten. Det bliver flere virksomheder, siger han.
Udviklingen betyder dog også, at it-afdelingen i virksomhederne skal gøre sig klart, hvordan systemerne i givet fald kan splittes op og fordeles på forskellige leverandører.
Når bogholderifunktionen skal håndteres af en ekstern partner, er det vigtigt at få snitfladerne til virksomhederne tegnet op - og det betyder ganske meget for it-afdelingen. Processer internt i virksomheden følger nemlig sjældent systemerne. Eksempelvis kan det blive relevant at åbne for dele af ERP-systemet til en bogholderi-partner, mens andre dele af systemet skal håndteres internt eller hos en anden leverandør.
- Applikationsmæssigt vil det få stor betydning for it-afdelingen, der skal forberede systemerne, så de kan splittes op, siger Karsten Fogh Ho-Lanng.
Banedanmark overvejer mere outsourcing
En lignende øvelse bliver næste skridt i Banedanmarks outsourcingstrategi, fortæller Kenneth Lau Rentius, uden dog at have konkrete bud på det endnu. Men han nævner som eksempel lønudbetalingen.
- Her er det vigtigt at have en strategi for, hvordan vi kan it-understøtte en proces, der delvist skal håndteres hos os selv, delvist hos en eller flere eksterne partnere, siger han.
I den forbindelse nævner han ITIL som en vigtig byggesten. Siden it-afdelingen kastede sig ud i at indføre ITIL-processer, er de samme begreber gledet ind som standardsprog i Banedanmarks andre afdelinger, fordi det har været helt centralt med klare linjer i forhold til kommunikationen med it-afdelingen.
Fælles sprog i Banedanmark: ITIL
- ITIL er blevet et fælles sprog. Det styrker mulighederne, når vi skal outsource, fordi alle bliver langt mere skarpe på, hvad og hvordan der skal bestilles og leveres, siger Kenneth Lau Rentius.
For Banedanmarks it-funktion har hele outsourcingprocessen været et godt redskab til at få flyttet it-afdelingen fra en taktisk enhed, der fungerede som et vedhæng på forretningen, til en strategisk enhed, der bidrager til forretningsudviklingen.
Og så har den - ikke mindst - givet Kenneth Lau Rentius en del mere taletid på direktionsgangen. Ikke udelukkende fordi it er blevet mere strategisk, men fordi processen med outsourcing har givet ham mere tid.
Tidligere var han ofte indblandet i nogle praktiske, ledelsesmæssige opgaver internt i it-afdelingen. Opgaver, der ikke længere kræver hans indblandning, fordi de nu håndteres af en ekstern partner.
- At outsource it-ydelserne har årligt givet mig fem måneder mere til at arbejde mere strategisk med it i samarbejde med direktionen, siger Kenneth Lau Rentius.??
Faktaboks:
Kom godt fra start
Man skal ikke have spillet Matador ret mange gange, før man ved, at man ikke for al-vor kommer foran i spillet ved at købe Hvidovrevej og sætte hoteller på den. Når det gælder it-outsourcing, spiller man ikke med matadorpenge. Beslutninger får langt-rækkende konsekvenser, og der er relativt høje transaktionsomkostninger forbundet med at deltage i "spillet".
Overordnet besvarer en sourcingstrategi spørgsmålet "make or buy". Skal virksomheden selv stå for det hele? Eller skal man overlade det til andre? Hvad er muligt og kan bedst betale sig? Hvordan griber man det konkret an?
En sourcingstrategi for it-området skal altid tage afsæt i virksomhedens forretnings- og it-strategi, og den udmøntes efterfølgende i en overordnet business case og implementeringsplan. Det er derfor vigtigt, at sourcingstrategien er forankret i forretningsledelsen.
Faktaboks:
Ti vigtige spørgsmål:
Hvilke overordnede mål og kritiske succesfaktorer gælder for virksomhedens it-sourcing?
Hvilke (kerne)opgaver/services bør virksomheden beholde og forbedre?
Hvilke ændringer kan virksomheden forudse de kommende år (projekter, strategiske initiativer, køb/frasalg, fusion mv.)?
Hvilke opgaver/services bør virksomheden outsource, hvornår og i hvilken rækkefølge? - Overvej her mulige scenarier og vurder tilhørende risikoprofil og business case.
Hvilke mulige leverandører er der, og hvordan vil man styre dem? - Overvej her, om der er behov for en "en-" eller "flerleverandør" strategi.
Hvilken organisering eller type af kontrakter bør virksomheden indgå på de respektive områder og med hvilken varighed?
Hvilke krav til intern organisation og governance samt den fremtidige samarbejdsorganisation med leverandøren/-erne stiller det?
Hvad bør virksomheden gøre ved personale, asset transfer, tredjepartsaftaler, licenser, leasing etc.
Hvordan og hvornår skal alt dette ske? - Afklar interne forudsætninger og opstil plan for de videre forløb.
Hvad er de tilhørende risici og fordele?
Hvis man besvarer nr. 1-9 hver for sig og handler på de svar, man får undervejs, risikerer man at overse forhold både internt og i markedet, som har betydning for om man kan realiserede de skitserede fordele.
Hvis man kaster sig ud i halve løsninger risikerer virksomheden billedligt talt at komme nogle omgange bagud i spillet og ende i en situation, hvor det er manglen på hoteller på de rigtige adresser (de selvforskyldte omstændigheder), der fremtvinger endnu større tab.
Der er altså en rigtig god grund til at kunne besvare nr. 10 med en henvisning til en sourcingstrategi, der er "gennemspillet" på et skrivebord, frem for at kaste sig ud i et eventyr med store omkostninger. Måske går det galt.
Kilde: Leif Caspersen, partner, og Annette Lytjø, principal consultant, PA Consulting Group
Faktaboks:
Mere strategisk outsourcing
Fokus på kerneforretningen er virksomhedernes vægtigste grund til at outsource. Det er et tegn på, at outsurcing bliver mere strategisk.
Mindre virksomheder
Fokus på kerneforretning (52 pct.)
Mangel på it-kompetencer (51 pct.)
Bedre oppetid (39 pct.)
Omkostningsbesparelser (26 pct.)
Modernisere infrastruktur (19 pct.)
Fleksiblitet (18 pct.)
Større virksomheder ( over 500 ansatte)
Fokus på kerneforretning (67 pct.)
Omkostningsbesparelser (52 pct.)
Bedre oppetid (46 pct.)
Fleksiblitet (30 pct.)
Mangel på it-kompetencer (29 pct.)
Modernisere infrastruktur (14 pct.)
Kilde: IDC
Billedtekst: It-direktør hos Banedanmark, Kenneth Lau Rentius, orkestrerer Banedanmarks outsourcingrelationer. Antallet af leverandører vil formentlig vokse i de kommende år. Foto: Photo+Co
OriginalModTime: 20-02-2007 12:42:44
