Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. november 2005.
Det er forretningens ansigt mod kunderne, som afgør konkurrencen, mener Nordea. Finanskoncernen fokuserer derfor på nye front-end-systemer og ens processer.
Nordea har i årevis været helt tavs, når talen faldt på den fremtidige it-strategi på softwareområdet, men koncernen har nu løftet sløret over for Computerworld.
Den nordiske storbank vil ensrette brugen af software i de forskellige lande. Men Nordea undlader at tage skridtet fuldt ud.
- Vi bibeholder de nationale back-end-systemer, forklarer direktør i Nordea, Peter Lybecker, der har ansvaret for området Group Transformation.
Ifølge ham ligger den sande "business case" nemlig på kundesiden - på front-end. Her stilles de største krav til service og dermed til fleksibilitet. Her afgøres konkurrencen om kunderne.
Som tidligere direktør for det danske filialnet har Peter Lybecker forretningen "under huden", og blandt hans nye opgaver er at sikre etablering af ens, effektive forretningsprocesser på tværs af gruppen.
Lybecker har imidlertid også ansvar for at sikre, at det er forretningens behov, der fuldt ud styrer it-udviklingen.
- Det er jo ikke it, der skal "logre" med banken, siger Lybecker med et lunt smil under interviewet i det gamle Unibank-hovedkontor ved Knippelsbro i København.
Apropos Unibank, så kører Nordea stadig de danske filialer på Unibanks gamle systemer, selv om det er godt fem år siden, at den danske bank blev en del af gruppen.
I Norge stammer systemerne fra Christiania Bank og Kreditkasse. I Sverige blev systemerne oprindelig udviklet af Nordbanken og i Finland af Merita. Det var i øvrigt den svensk-finske fusion i 1998, der blev startskuddet for Nordea-gruppen.
På det interne, administrative område er harmoniseringen dog på plads. For eksempel står en bankløsning fra tyske SAP for både økonomistyring og HR - det personalerettede system.
Men nu skal der udvikles nye front-end-systemer målrettet de kunder, der betjener sig selv via internettet, og målrettet de af bankens ansatte, der har den direkte kontakt med kunderne.
At back-end-systemerne fastholdes, begrunder Peter Lybecker også således:
- Dem gider vi ikke at bruge penge på at lave om. Der gør ingen forskel for kunderne, om vi kører på et back-end-system eller fire.
Ifølge ham er der typisk 15-20 gode år i et back-end-system, mens de systemer, der "vender ud" mod kunderne, meget oftere skal ændres - typisk efter et par år eller fire.
En ny arkitektur sikrer, at der forholdsvis let kan ændres og tilføjes på front-end'en, uden at der - som tidligere - samtidig skal pilles i den komplekse back-end.
Et tyndt integrationslag udgør en slags oversætter mellem front-end og back-end. Laget sikrer blandt andet, at back-end'en ikke kløjes i forandrede processer og transaktioner, men også at der kan ændres i "bagkontoret" uden der også skal rodes i "butikken".
I "bagkontoret" ligger en lang række registrerende funktioner. det gælder for eksempel indlån, udlån og anden kreditgivning, de indenlandske betalinger, salgsanalyser og overbliksdata, der giver et samlet blik pr. kunde - de såkaldt masterdata.
Morgendagens back-end-systemer bliver dog ikke helt lig gårsdagens. Visse funktioner, der egner sig til at blive fælles, trækkes ud. Ifølge Peter Lybecker er der endnu ikke truffet beslutning om hvilke, men det vil ikke undre ham, hvis fælleselementerne kom til at dreje sig om de internationale betalinger, kort, salgsanalyser og masterdata.
Fastholdelsen af de bagvedliggende systemer skal også ses i sammenhæng med bankens målsætning på det økonomiske område. I perioden 2004-2007 skal forrentningen vokse, mens omkostningerne holdes uforandrede, selv om lønninger og prisniveau stiger. Og Peter Lybecker peger på, at banken - uden at have strømlinet it-området - allerede har sparet meget.
- Vi er den tredjebedste bank i Europa til at reducere omkostningerne, siger han med henvisning til en undersøgelse, der er foretaget af Goldman Sachs Global Investment Research. Ifølge den skar Nordea omkostningerne ned med 6,5 procent i 2004 i forhold til 2003.
Peter Lybecker fremhæver desuden de andre store besparelser, der er ved at indfinde sig som følge af den standardisering af selve hardwareplatformen, som banken allerede har taget hul på.
Nordea samler al drift i Stockholm i et selskab, der har IBM som medejer. Der er tale om en ti-årig driftsaftale indgået i efteråret 2003 mellem Nordea og IBM til en værdi af 16,6 milliarder kroner.
- Alene ved gennemføre ensretning for basissoftware og tilhørende licensaftaler sparer vi meget, siger direktøren, som kalder den driftsmæssige produktionssammenlægning for Europas største.
At IBM blev inddraget forklarer han således:
- Vi kunne have valgt at lave en intern, quick-and-dirty løsning ved blot at flytte alle eksisterende installationer til Stockholm, men så ville vi efterfølgende alligevel skulle standardisere softwareområdet. Derfor valgte vi Big Bang-løsningen med ekstern bistand, siger Peter Lybecker.
Konsolideringen i Stockholm skal helt være på plads ultimo 2006.
Computerworld har tidligere skrevet, at Nordeas oprindelige planer gik på at centralisere langt tidligere og i København, fordi det var billigst, men det afviser Peter Lybecker. Han påpeger i øvrigt det kuriøse faktum, at svartiderne i Danmark er blevet kortere, efter at driften er flyttet til Stockholm.
Organisationsmæssigt har Nordea ligesom konkurrenten Danske Bank gennemført ændringer, så ansvaret for processer og it er blevet samlet. I Nordea hedder divisionen Group Processing and Technology, og den har 5.400 medarbejdere. Finnen Markku Pohjola, der er næstformand i direktionen, står i spidsen. Peter Lybecker er souschef foruden altså at stå i spidsen for en af divisionens fem store områder.
I spidsen for et andet stort område, Group IT, står it-direktør Magnus Norrström, der kom til i år fra konsulenthuset Accenture, hvor han især havde fokus på store projekter i finanssektoren.
- Kort sagt kan man beskrive arbejdsfordelingen sådan, at jeg sørger for, at forretningens behov sikres it-mæssigt, og Magnus Norrstöm sikrer, at det gøres på rette måde. Vi arbejder meget tæt sammen, siger Lybecker.
Han har, hvad han kalder for en "fundamental kæphest" i området Lean Banking, som han også har ansvar for. Målet er en slank, toptunet organisation, hvor helheden tæller i hver beslutning. Hvor der ikke gives plads for suboptimering, hvadenten det måtte være styret af nationale interesser eller områdemæssige.
- Jeg har brugt mange kræfter på at løbe Lean Banking i gang, siger Peter Lybecker, og det begyndte allerede, mens han var ansvarlig for de danske banker. Der stod han i spidsen for et projekt, der så nærmere på, hvorledes bankens behov kunne blives styrende for bedre processer og bedre it til at understøtte processerne.
Han afleverede en såkaldt "road map" for et år siden, og det er blevet en del af drejebogen for Lean Banking.
- Vi har i stort omfang gjort op med tankegangen om, at vi var nødt til at have forskellige processer. Processen at åbne et kontor på bedst mulige måde vil være den samme, uanset hvilket land, det gælder, siger Peter Lybecker.
- Jeg har endnu ikke set nogen eksempler på, at man ikke kan nøjes med en proces. Der skal måske en national sløjfe på, men det er det hele.
billede: fleksibel - Den måde vi adskiller front-end fra back-end gør, at hvis vi køber en ny bank, kan vi hurtigt få den op at køre på de nye, kundevendte systemer, mens bankens gamle back-end-systemer kan bibeholdes, siger direktør Peter Lybecker, Nordea. Han har ansvar for at sikre ensartede processer i hele Nordea-gruppen og den tilhørende it-støtte. Foto: Søren Wesseltoft
