Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 19. november 2004.
Gode ideer: Intels it-direktør opfordrer sine ansatte til at bygge it-verdenens konceptbil. Innovationen kan dog også starte fra Storm P-agtige løsninger på problemer.
Sæt godt med tid af til innovation i din it-afdeling, uanset om den er på 1.000 ansatte eller fem. Indsatsen vil nemlig tjene sig mangefold hjem i form af nyskabelser, forbedringer og ikke mindst større arbejdsglæde. Sådan lyder rådet fra Intels it-
direktør Doug Busch til kolleger.
Doug Busch tager selv typisk folk væk fra deres normale arbejde for at arbejde i innovationsteams i en periode. Han indkalder også til møder, hvor målet er at diskutere de hvide elefanter - organisation og processer, der synes nagelfaste.
- Diskussionen om at gøre det modsatte af, hvad der er forventet, er frugtbar, uanset om det kan lade sig gøre eller ej, forklarer Intels it-direktør, som Computerworld mødte under en ledelseskonference i Las Vegas i oktober. Konferencen, der havde 1.300 deltagere, var arrangeret af selskabet Better Management som ejes af SAS Institute.
I innovationsarbejdet skal overliggeren indimellem sættes meget højt, mener Doug Busch, der også har ladet sig inspirere af bilbranchen.
- Bilfabrikkerne udvikler såkaldte konceptbiler til showbrug. Vi så for eksempel for nylig en firehjulsmotorcykel fra DaimlerChrysler, og det er usandsynligt, at den nogensinde bliver sat i produktion. Men jeg vil vædde på, at meget af kreativiteten på et tidspunkt ender i et produkt, siger Intel-direktøren.
Lavpraktiske genveje
Han opfordrer sine folk til at tænke i, hvad han kalder "it-koncept-biler". Men når et irriterende dagligdags problem trænger sig på, gælder det også om blot at eksperimentere sig frem til en løsning. Starten går måske med en Storm P-agtig konstruktion, der senere kan raffineres.
At en it-afdeling er lille og overbebyrdet, ser han ikke som nogen undskyldning for at nedprioritere tid til innovation.
- I den lille virksomhed vil der sandsynligvis være mindre bureaukrati at slås mod, men alene det, at afdelingen er overbebyr-
det, bør sætte innovation på dagsordenen, siger Busch og tilføjer:
- Hvis en medarbejder for eksempel er lagt ned af arbejdet med at holde alles pc'er i luften, så bør it-chefen bede den pågældende bruge ti procent af sin tid på at tænke over, hvorledes man kan forebygge i stedet for at blive lagt ned af brandslukning.
Den 51-årige it-direktørs baggrund er noget bredere end de flestes. Før Busch kom til Intel i 1987, havde han blandt andet haft ansvar for programmer, som skulle sikre en højere grad af automatisering inden for rumfart og atomkraft. Hos Intel har han tidligere haft chefposter inden for logistik og produktion, og han var arkitekten bag Intels intranet. Posten som it-direktør fik han i 2002, og han deler ansvaret med yderligere en it-direktør.
Mobilt rod
Som eksempel på, hvor der er blevet tænkt mange tanker, nævner han håndteringen af it-afdelingens udfordring ved mobilitet. Afdelingen blev hårdt belastet af, at de ansatte i Intel i stigende grad fik brug for at have informationerne lige ved hånden, hvor end de var, i produktionen, i hjemmet eller på farten.
- Det var et stort rod at skulle håndtere alle de forskellige adgangsformer, om det var via dial-up modem, en fast ADSL-forbindelse, trådløst eller via internettet. Nu bruger vi kun én metode. En sikker VPN-forbindelse, der slutter ved vores eksterne firewall, siger Doug Busch.
Også bøvlet med at få placeret de interne trådløse basestationer var på programmet, indtil man "opfandt" en måde, der er i familie med blot at sætte et stik i den nærmeste stikkontakt.
Doug Busch advarer mod at have for snævert fokus, når et problem skal løses.
- For at fremme innovationen skal man se på problemet i dets yderste konsekvens, men ledere har typisk en tendens til at kræve fokus og dermed forhindre, at man kravler ud af sin vante rolle.
Søg modstand
It-direktøren opfordrer desuden til, at man fremmer forskelligheden i måden at tænke på.
- Som chef har man nok en tendens til at lede folk ind i samme tænkemåde som ens egen. Jeg selv er på udkig efter nogle, som jeg ved tænker anderledes. Og så spørger jeg de pågældende, om der er noget, vi kan gøre anderledes. Vi laver tankeeksperimenter sammen, altså: Hvad nu hvis!
Billedtekst:
- For meget it er alt for kompliceret at håndtere i dag. Vi forsøger at presse ekspertise ind i produkter - at tage den viden og de strukturer, som hører store tech-selskaber til, og presse det ind i servere, pc'er, mobile enheder, så de bliver langt simplere at håndtere, sagde it-direktør Doug Busch i sin tale på konferencen Better Management.
Boks:
Hvide mænd
- Vi hvide mænd har haft det godt i ret lang tid, men manglende forskellighed er et problem for innovation. Ligeså er opfattelsen af, at innovation kommer fra udvalgte ledere i toppen. Ideer skal boble op nedefra - fra de ansatte, fra forretningspartnere og andre.
Don Tennant, chefredaktør, Computerworld US
Vind eller forsvind
- Folk bruger meget tid på at optimere - på at se, hvorledes ting kan gøres bedre, hvorledes der kan skæres på omkostningerne. Men det kan man kun gøre en vis tid, for det bliver nødvendigt også at få øget toplinien - omsætningen. Der skal ændringer til, ellers forliser man.
Jim Davis, medlem af direktionen for SAS Institute
Følelsernes magt
- En meget stor hindring for innovation er, hvis man er imponeret og følelsesmæssigt bundet til, hvad der allerede er gjort. Der er en trang til at beskytte den værdi, man allerede har, i stedet for at løbe efter, hvad det nye kan føre til.
Doug Busch, it-direktør, Intel
Belønning
- Vi skal ikke være bange for at fejle, for så skaber man et miljø, hvor folk er bange for at tage udfordringer. Derfor har vi også en belønningspolitik. Vi forventer - fra enhver - ikke blot forslag til nye produkter, men også til en ny service og en ny proces.
Mark Healy, direktør for Supply Chain Operations, Home Depot
Kilde: Konferencen Better Management, debat om innovation.
