Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den BioTech d. 6. marts 2003.
FORRETNING: Biotekindustrien kunne lære af de 'gamle' produktionsvirksomheder og benytte samme principper for
at effektivisere driften. For eksempel til at slå projekter ihjel.
Nok er der en verden til forskel på R&D og masseproduktion og på de to vidt forskellige typer virksomheder. Men forskellen er ikke så stor, at forsknings- og udviklingsvirksomhederne ikke kan lære af de principper og styringsredskaber, der er gældende for gode og effektive produktionsprocesser.
Dem kunne biotekindustriens forsknings- og udviklingsorienterede virksomheder med fordel tage afsæt i til at tænke sig om og justere deres forretningsgange, mener makkerparret Sal Puaar og Jon Plate fra det globale konsulentfirma Celerant Consulting, der har specialiseret sig i større forandringsprojekter.
En væsentlig del af baggrunden er, at der i biotekindustrien typisk er meget langt fra ide til resultat. Man har gang i mange projekter, hvoraf det måske kun er Èt, der bliver til noget. Måder at forbedre det endelige resultat på er enten at skrotte udsigtsløse projekter tidligere eller få to resultater, der giver bonus. Men for at være i stand til det skal man have arbejdsgange og processer, der gør det muligt, påpeger Sal Puaar. Han er leder af Product & Process Leadership afdelingen i Celerant Consulting og formand for Celerant Institute, der har specialiseret sig i Six Sigma metodologien, som benytter data og statistisk analyse.
Synlige halvlegsresultater
"De fleste har R&D-processer, men problemet er ofte, at ikke alle er involveret i dem, og så vil forsknings- og udviklingsafdelingen typisk fortsætte med deres projekter. Man skal have et team til at eliminere projekter i en tidlig fase. Det kan ikke overlades til R&D alene - marketing, produktion, øvrige relevante afdelinger skal være med," siger Sal Puaar.
En parallel til farmaindustrien er, at det her typisk er 50 pct. af produkterne, der tegner sig for 90 pct. af omsætningen. Så produktporteføljen med fordel kunne rationaliseres. Disciplin, statistik og indsamling af data, så man opbygger noget historik, er nogle af hovedingredienserne til mere effektive arbejdsprocesser her, ifølge Sal Puaar. Han er en varm fortaler for systemer, der kan beskrives som en slags GMP, Good Manufacturing Practice, for R&D.
"Ofte har biotekvirksomhederne hverken registreret eller - ikke mindre vigtigt - synliggjort, hvor mange projekter de enkelte medarbejdere er i gang med, og hvor langt de er nået. Så er man overladt til tilfældigheder. Det er svært at forbedre sig, når man ikke har noget konkret at måle sig op imod. Og man skal holde sig for øje, at jo flere projekter, en person har gang i, desto mindre er chancen for at nå et resultat, og desto længere tid vil det tage. Derfor er det vigtigt at luge ud og at gøre det i tide," siger Sal Puaar.
De uregerlige
Biotekselskaberne skiller sig ud ved at have deres helt egen kultur - som er stærkt præget af R&D. Og som Jon Plate, adm. dir. for Celerant Consulting i Norden, siger:
"Nogle virksomhedskulturer er simpelthen livsfarlige for virksomheden, og hvad den forsøger at opnå."
Som eksempel på, hvordan virksomheder påvirkes af medarbejdere og kultur, nævner Plate og Puaar mobiltelefonselskaberne Ericsson og Nokia. Ericsson var meget længe kraftigt drejet i retning af elektronik og ingeniører og glemte derfor kunderne, mens Nokia hurtigere fik markedsføringsfolk om bord til at korrigere kursen.
Kulturen i biotek er stærkt påvirket af forskere og udviklere, R&D-folk par excellence, som tænker helt anderledes end produktionsfolk. De er svære at styre og giver sjældent forretningsmæssige aspekter den højeste prioritet.
"R&D-folk er ikke særligt disciplinerede. Vi ser samme problem i farmaselskaberne, hvor ingen holder styr på, hvad de laver. De er vanskelige at lede, og ofte er deres ledere oven i købet selv dygtige forskere, som er blevet forfremmet uden at have særlige ledelsesevner. Konsekvensen er, at lederne er utilbøjelige til at give medarbejderne besked om at stoppe forskningsprojekter, hvor sandsynligheden for succes er for lav. De er alt for forstående - både fordi de gerne vil holde på de gode medarbejdere, og fordi de ikke selv bryder sig om at få stoppet projekter," siger Jon Plate.
Han tilføjer, at sandsynligheden for, at kliniske test får et positivt udkomme, burde være højere, end den er.
Intuition vs statistik
Den metodiske Sal Puaar noterer, at forskere kan være nok så dygtige med molekylerne, men spørgsmålet om, hvorvidt deres forskningsresultater har statistisk signifikans, kan stadig stå åbent.
"R&D-medarbejdere bruger ikke statistiske redskaber i tilstrækkelig grad. De vil hellere gå efter deres 'gut feeling', mavefornemmelsen. Men for ledelsen kan selv simple statistiske redskaber hjælpe til at bevare dømmekraften og pille den subjektive 'gut feeling' ud af forskningsarbejdet. De er som en krykke, man kan støtte sig til, når forskeren, som fuld af frustrationer har knoklet løs i månedsvis, og som man har været venner med i årevis, står dÈr med stjerner i øjnene og vil fortsætte med sit projekt. De gør det lettere at sige: Nej, du er nødt til at gøre det om."
Effektiviseringsbudskabet sneg sig ud af seminaret 'Operating Efficiency', hvor den nordiske afdeling af organisationen ISPE, The Society for Life Science Professionals, i slutningen af januar mødtes for at diskutere effektiv drift.
Her blev automobilindustrien flittigt brugt som eksempel. Der var fokus på produktion. På den magre model, Lean Thinking, og TPM (Total Productive Maintenance), måden at implementere den på. Kanban, et system til at reducere omkostningerne i produktion med høj volumen. PAT (Process Analytical Technology), forbedring af produktionsprocessen gennem strategier for monitorering og kontrol. Samt Six Sigma, den disciplinerede metodologi, som benytter data og statistisk analyse.
Boks:
Vi har talt med:
¥ Sal Puaar, leder af Product & Process Leadership-afdelingen i Celerant Consulting og formand for
Celerant Institute.
¥ Jon Plate, adm. dir. for Celerant
Consulting i Norden.
MAXMILING FOTO
