Tiden var en anden. I 1992 var der ikke mangel på IT-folk. Godt to år efter Danmarks største bankfusion mellem Den Danske Bank, Handelsbanken og Provinsbanken havde den ny Danske Bank ikke længere brug for tyve procent af sit edb-mandskab.
Reduktion
- Realiteten var, at vi reducerede fra 1.100 mand til 850. Men det var aldrig planlagt. Vi var ved fusionen usikre på, hvor mange vi skulle bruge. Da det stod os klart, at vi var for mange, handlede vi hurtigt af hensyn til medarbejderne. Det var et chok for IT-folkene. Hidtil havde bankfolk kunnet regne med en livslang ansættelse, og derfor ansatte vi dengang ikke nødvendigvis de mest risikovillige, siger direktør Hans Erik Mørk i Danske Data, som sad i ledergruppen fra starten af den store bankfusion.
De 250 IT-folk forlod banken sammen med flere hundrede ansatte fra de andre medarbejdergrupper. Der var således ikke tale om ensidig nedskæring hos IT-folkene, og det var bankens topledelse, der på stormøder orienterede de mange ansatte om indskrænkningerne. Bortset fra denne triste hændelse opfatter Hans Erik Mørk den store bankfusion som en yderst vellykket operation. I december 1989 bliver det i de tre banker kendt, at de skal fusioneres. Allerede den 10. januar 1990, før fusionen skal godkendes på generalforsamlingen i april, bliver de afgørende beslutninger truffet for den teknologiske fusion.
Én bank, ét system
- Vores slagord var én bank, ét system, en ægte fusion, siger Hans Erik Mørk.
Det slagord blev udlevet i sin yderste konsekvens. På en nat blev samtlige facader i landets nye Den Danske Bank-filialer udskiftet til det ny logo. Og uanset hvilken filial gårsdagens provinsbank-, handelsbank- eller den danske bank-kunde trådte ind i den 6. april 1990, så kunne bankfolkene betjene dem, for de tre kunderegistre var synkroniserede.
For Hans Erik Mørk er det derfor de hurtige og konsekvente beslutninger, der karakteriserede fusionen, men også resulterede i dens succes.
Valg og fravalg på IT-fronten
Der blev med det samme truffet valg om teknisk platform. Dette valg var samtidig et fravalg, for bankerne havde systemer, der overlappede hinanden.
- Vi valgte i ledelsen den teknologi, som vi troede på. Vi ville ikke køre videre med flere forskellige teknologier. IT-folkene var selvfølgelig glade for netop deres miljø, og det er klart, at mange blev sure. Sådan er det. Der skal træffes valg, og der må ikke gå proces- og arbejdsgruppe i det, siger han.
Som konsekvens vandt blandt andet databasen DB2, som blev brugt alle steder i forvejen, systemmiljøet CICS og kodesproget CSP/PL1. Ud røg eksempelvis Handelsbankens IMS databasemiljø.
Efter at det teknologiske grundlag kom på plads, skulle der vælges løsninger. Her var situationen, at den nye bank skulle vælge mellem de gamle bankers forskellige bud på løsninger, der generelt overlappede hinanden. Banken insisterede på at vælge det bedste.
Mellemledernes hjerteblod
- Det var hårde beslutninger, for det var IT-folkenes og mellemledernes hjerteblod. Men når ledelsen havde diskuteret det igennem, stod vi last og brast. 95 procent af valgene var taget. Take it or leave it. Det var bedre end månedlange diskussioner, siger Mørk.
Den konsekvente linie gav pote. I midten af oktober 1991, godt halvandet år efter general-forsamlingens godkendelse af bankfusionen og knap to år efter de tre gamle bankers første IT-sonderinger, havde Den Danske Bank nået målet: ét system.
Mindre kompleksitet med ét system
- Derfor har Den Danske Bank kun et bogføringssystem. Den amerikanske storbank CityCorp, der har fusioneret talrige gange, har 29 bogføringssystemer. De beslutninger, som blev truffet i 1989, har i dag som konsekvens, at vi sagtens kan vokse, uden at IT-kompleksiteten stiger, siger direktøren og fortæller om det nylige opkøb af Fokusbank som et eksempel herpå.
Hans Erik Mørk vedgår dog gerne, at netop tilpasning af bogføringssystemet til hele banken blev en prøvelse og ressource-mæssig overraskelse. Det kom til at koste 30 mandår. Men set i forhold til de par milliarder kroner, som Den Danske Bank har brugt på IT-udvikling siden fusionen, var udgiften alligevel begrænset.
Kultur og mennesker
Det var IT-folkenes held, at det meget seje træk med at nå frem til et sammenhængende banksystem kunne gennemføres i ly af bankens forretningsmæssige overvejelser. Forretningssiden diskuterede organisation og udvikling - og havde ingen betydelige IT-behov. Ny systemudvikling var i de første år derfor meget begrænset, og den ny IT-infrastruktur havde luft til at komme på plads.
Men tid og luft er en ting. Kultur og mennesker noget andet. Hvordan kunne banken gennemføre de nye og anstrengende initiativer uden ballade hos de ansatte, som kunne se frem til at blive udtyndet, når de var færdige?
Og hvordan tacklede ledelsen risikoen for klikedannelse hos de gamle IT-kolleger?
Jævnbyrdighed er sværest
- En jævnbyrdig fusion, som det var tilfældet med Handelsbanken og Den Danske Bank - Provinsbanken var mindre i den sammenhæng - er den vanskeligste fusionsform, fordi der ikke er en naturlig storebror, siger Hans Erik Mørk.
- På det menneskelige plan var de første år derfor en utrolig hård periode, fordi der jo nærmest var tale om ufrivilligt jobskifte for alle. I den periode så vi måske lidt skævt til hinanden og lavede vittigheder om de røde (Den Danske Bank, red.) og de grønne (Provinsbanken). Og de lavede vittigheder om os, der kom fra Handelsbanken (de blå). Men vi brugte mange kræfter på teambuilding, og det betød, at vi blev relativt hurtigt integrerede, siger Mørk.
De fyrede
Når de nye blandede chefgrupper havde taget de første hug indbyrdes i teambuildingen, kunne de lettere stå sammen om hele fusionsforløbet. De kom til at fremstå som et eksempel for IT-folkene, og grobunden for at pege fingre af kolleger fra de andre banker blev gold. Samtidig søgte ledelsen at minimere usikkerheden hos de ansatte ved lynhurtigt at informere hver enkelt om, hvem der var ny nærmeste chef, hvor de fysisk skulle sidde og arbejde, og hvilke opgaver den ansatte skulle beskæftige sig med.
- Vi syntes dengang, der var store forskelle i vores kulturer. Men det var der egentlig ikke. Der er større forskelle mellem folk i bankens engelske filial og deres danske kolleger, end blandt de fusionerede IT-folk, siger han.
Tilbage står at Den Danske Bank ved hjælp af en utrolig koncentreret indsats fra sine ansatte nåede de ambitiøse mål. Og set udefra står det også tilbage, at mange måtte bøde med jobbet, for at banken kunne nå målet. Slagordet "én bank, ét system, en ægte fusion" betød, at der var brug for færre hænder og hjerner.
- Der er nok ikke noget, som vi har fortrudt. Men det er hårdt at skille sig af med folk, som man har kendt gennem mange år. Det var det værste ved fusionen, siger direktør Hans Erik Mørk.
