Det er moderne at sætte sit eget drømmehold på nettet - hvad enten det er til Tour de France, SAS-ligaen i fodbold eller Formel 1. Men hvordan ser en it-virksomheds drømmebestyrelse egentlig ud - eller med andre ord: den perfekte it-bestyrelse?
Steen Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og forfatter til en bog om bestyrelsesarbejde i Danmark.
"En god bestyrelse afhænger meget af, hvilken type virksomhed det er. Det skal være mennesker, der har forstand på ledelse. Men der kan også være mennesker, der har branchekendskab eller folk, der ved, hvordan markedet ser ud i udlandet," siger han.
Steen Hildebrandt mener, at virksomheden på forhånd skal have defineret, hvilke kompetencer bestyrelsen skal have og så finde bestyrelsesmedlemmerne ud fra det.
Poul Foss Michelsen har mange års bestyrelseserfaring fra it-virksomheder og sidder i bestyrelsen for ASNET, der er en netværksorganisation for bestyrelseskandidater, hvor firmaer kan henvende sig for at skaffe bestyrelsesmedlemmer. Han har derfor et godt overblik over, hvilke konkrete bestyrelseskompetencer it-firmaerne efterspørger lige nu.
For mindre og mellemstore it-firmaer gælder særligt det forhold, at firmaerne har fokus på teknologi, forklarer Poul Foss Michelsen.
"Men de har også brug for sparring om det markedsmæssige," siger han og peger på, at det typisk gælder relativt nyetablerede it-virksomheder.
Bestyrelsen skal altså i disse tilfælde helt grundlæggende kende markedet, konkurrenterne og finde en passende strategi for selskabet, forklarer Poul Foss Michelsen.
Når it-firmaerne vokser, bliver Danmark for lille et marked - og her er der behov for en ny type kompetence i bestyrelserne, lyder det fra Poul Foss Michelsen.
"Hvis man vil ud i verden, skal man finde partnere og måske oprette datterselskaber. Det er både dyrt og meget tidskrævende for et firma. Derfor efterspørges bestyrelsesmedlemmer, der har erfaring i, hvordan virksomheden kan håndtere det hurtigt og økonomisk bedst," siger han.
Her skal trækkes på bestyrelsesmedlemmets netværk i udlandet, men også viden om, hvilke krav man skal stille til partnerne.
"Det er vigtigt at forstå, hvad der kan gøre det attraktivt for partnerne at afsætte firmaets produkter og services, og hvilke krav man skal stille til partneren," siger Poul Foss Michelsen.
Krisetider lig overarbejde
Når ordreindgangen svigter som i økonomiske krisetider, har bestyrelsen et lidt andet fokus. Direktør Tom Togsverd fra it-brancheforeningen ITEK under Dansk Industri peger på, at der for tiden er mange eksempler på, at formandskabet i it-bestyrelserne kommer på overarbejde.
"Krise betyder ofte behov for ændret strategi og i mange tilfælde konsolideringer. Emner, som den daglige ledelse ikke altid presser så meget på for. Så her er det nødvendigt, at bestyrelsen tager selvstændige initiativer," siger han.
Poul Foss Michelsen peger på, at bestyrelsen også skal holde mere øje med økonomien i selskabet.
"Økonomisk styring er blevet et væsentligt emne på bestyrelsesniveau - ikke mindst projektøkonomisk styring," siger Poul Foss Michelsen.
Han peger på, at mange it-virksomheder ikke har hyldevarer, men lever af projekter.
"Her skal bestyrelsen ind over principperne for styring af projekter helt fra forkalkulation til gennemførelse og evaluering. Og selvfølgelig ressourceforbruget undervejs," siger han.
"Min erfaring er, at mange it-firmaers forretning er summen af it-projekterne, men mange taber penge på projekterne eller tjener alt for få penge på dem," siger han.
Poul Foss Michelsen understreger, at bestyrelsen ikke skal gå ind i den daglige ledelse men udstikke styringsprincipperne, som den daglige ledelse bliver tvunget til at reflektere over og i sidste ende følge ved at afrapportere til bestyrelsen.
"Det er selvfølgelig et lidt ømt punkt, fordi direktøren kan mene, at der er ekstra arbejde i at forberede sig til bestyrelsesmøderne. Men oftest finder de ud af, at det er sundt, fordi man kommer til at tænke over det," siger han.
Af krisen udspringer også efterspørgslen efter et andet kompetenceområde: risikostyring.
"I og med at økonomien strammer til, er der ikke plads til nødlidende projekter. Derfor skal der fokus på risikostyring af projekter," siger Poul Foss Michelsen.
Han vurderer, at vi kun ser toppen af isbjerget i medierne af de it-projekter, der går galt. Især i større it-virksomheder skal bestyrelsen derfor ind over risikostyring og udstikke nogle retningslinjer og principper for direktionen.
Evaluering af drømmehold
Generelt er it-bestyrelserne blevet mere modne og professionelle, mener Poul Foss Michelsen og Tom Togsverd fra ITEK. Poul Foss Michelsen ser en tendens til, at bestyrelserne er begyndt at kigge mere ud af forruden end tidligere.
"Bestyrelser er blevet mere proaktive," siger han.
Poul Foss Michelsen forklarer, at bestyrelsen fortsat skal tjekke forhold og være kritisk. Ifølge ham har mange fået et wake up call efter IT Factory-sagen, men det er vigtigt, at virksomheder også bruger bestyrelsen som en fremadrettet ressource.
Imidlertid ændrer en it-virksomheds behov for særlige kompetencer og ressourcer i bestyrelsen sig over tid. For eksempel hvis virksomheden forandrer sig fra at være en mindre iværksætter med behov for markedsmæssige kompetencer i bestyrelsen til at have ambitioner om at etablere sig i udlandet. Derfor vil det blive naturligt at foretage evalueringer af bestyrelsens arbejde i fremtiden, vurderer Poul Foss Michelsen.
"Nogle har siddet for længe, og så opstår der metaltræthed - det gælder også bestyrelsen. Så evalueringer vil nok betyde større omsætning af bestyrelsesmedlemmer," forudser han.
Poul Foss Michelsen forklarer, at der er nogen modstand mod evaluering af bestyrelsesarbejdet, hvilket han finder underligt.
"For det er en selvfølge for en bestyrelse, at den daglige ledelse skal vurderes og evalueres årligt, men ikke når det gælder bestyrelsen selv," siger han.
I tre af de bestyrelser, Poul Foss Michelsen selv sidder i, er der enten foretaget evaluering eller vil blive foretaget evaluering i år. Blandt andet ved hjælp af redskaber fra Asnet og PricewaterhouseCoopers.
"Resultaterne blev lagt åbent frem, og vi fik en utrolig konstruktiv og god diskussion af evalueringen, som altså var meget nyttig," siger han.
Poul Foss Michelsen forklarer, at i den forstand er selve processen også nyttig, selvom det måske ikke ender med en udskiftning i bestyrelsen.
Også professor Steen Hildebrandt mener, at bestyrelsesarbejdet skal evalueres, selvom mange bestyrelser slet ikke tænker i de baner.
"Det er vigtigt at lave nogle evalueringer af bestyrelsesarbejdet, så bestyrelsen også ved, om den har udført et godt arbejde eller ej. Nogle bestyrelser kunne ikke drømme om at gøre det, de er simpelthen så selvsikre, at de ikke tror, at de klarer det dårligt."
Steen Hildebrandt foreslår, at bestyrelsesmedlemmer eksempelvis kan få efteruddannelse.
"Man kunne så forestille sig, at der blev oprettet en slags forening, hvor virksomheder kunne spørge efter gode bestyrelsesmedlemmer med den ene eller anden slags kompetence," siger Steen Hildebrandt.
Professoren mener ikke, at lønniveauet er en udfordring, når der skal ske udskiftninger i bestyrelserne, eller der skal findes de rette folk.
"Lønningerne stiger i øjeblikket for bestyrelserne. Men udfordringen handler ikke om løn, men om at få de rigtige kompetencer," siger Steen Hildebrandt.
"Den måde, vi får flere kompetente mennesker til bestyrelsesarbejdet i for eksempel en it-virksomhed, er, at virksomheden bruger bestyrelsen ordentligt. Der er mange kompetente mennesker, der gerne vil være medlemmer af en bestyrelse, men det kræver, at man finder dem og respekterer det arbejde, de laver i bestyrelsen. Man skal give bestyrelsen den autoritet, som bestyrelsen skal have ifølge lovgivningen. Dem, der kan give bestyrelsen den autoritet, er ejerne," lyder opsangen fra professoren.
"Bestyrelsen skal ikke blot rådgive virksomheden, men den skal faktisk tage de strategiske beslutninger i virksomheden. Den gode bestyrelse skal arbejde med at udvikle strategier for virksomheden og skabe fremgang for virksomheden som helhed," siger Steen Hildebrandt.
Bestyrelsens forpligtelser
Professor Steen Hildebrandt har også nogle klare ideer om, hvad en bestyrelse ikke skal, og hvilke forpligtelser den har.
"Den har det overordnende ansvar for virksomhedens strategi, at direktionen kan varetage den daglige ledelse, samt at virksomhedens kultur og værdier holdes i hævd," fortæller Steen Hildebrandt.
"Men samtidig har bestyrelsen også nogle juridiske kontrolopgaver. Den skal se ordentligt efter og stille de rigtige spørgsmål til direktionen. Hvis den ikke gør det, kan den blive straffet for det. Her gælder der nogle klare juridiske regler."
Disse juridiske regler er dog ikke anvendt i særlig høj grad, så derfor er IT Factory-sagen et meget godt sted at starte, hvis der skal dannes en juridisk præcedens for, hvor meget lovpligtig tilsyn en bestyrelse skal udføre over for direktionen.
"Der er ikke ret meget retspraksis for, hvad en bestyrelse kan holdes ansvarlig for. Derfor er der ikke præcedens for, hvad en bestyrelse skal og ikke skal set i forhold til bestyrelsens ansvar over for en direktion. Det er formentligt noget, vi vil få belyst i Stein Bagger-sagen," siger Steen Hildebrandt.
Men en bestyrelse skal ikke være revisor for selskabet. Derimod skal den være sikker på, at vigtige virksomhedsinformationer, der kommer fra blandt andet revisoren, kommer rettidigt, og samtidig skal den sikre sig, at der er en ordentlig kommunikationskanal i virksomheden.
"En bestyrelse skal ikke blande sig i den daglige drift, men den skal holde sig informeret om virksomheden. Den skal sørge for, at den får et korrekt billede af situationen i virksomheden," siger Steen Hildebrandt.
Det er advokat Tommy V. Christiansen enig i. Han er medforfatter til bogen 'Bestyrelsesbogen' og lektor på Handelshøjskolen i Århus samt Aarhus Universitet.
"En god bestyrelse skal etablere nogle ordentlige rapporteringsprocedurer, så den hele tiden har et overblik over, hvordan virksomheden fungerer," siger Tommy V. Christiansen.
I et aktieselskab er det lovpligtigt at have tre bestyrelsesmedlemmer, mens det i et anpartsselskab ikke er lovpligtigt at have bestyrelsesmedlemmer overhovedet. Ifølge Tommy V. Christiansen er den typiske gage for et bestyrelsesmedlem mellem 50.000 og 500.000 kroner årligt afhængigt af selskabets størrelse.
Men bestyrelsesmedlemmerne skal ikke blot holde øje med den løn, de får. En ret væsentlig faktor er virksomhedens likviditet.
"Det kan sagtens være, at virksomheden er solvent, men hvis den mangler likviditet, kan den stadig godt gå konkurs. Derfor skal man som bestyrelsesmedlem opbygge nogle informationssystemer, der kan give aktuelle data om, hvordan virksomheden udvikler sig," siger Tommy V. Christiansen.
"For eksempel kan det være meget godt at holde øje med pengestrømmen fra virksomhedens debitorer. Er debitorerne gode eller dårlige betalere? Hvis en større del af debitorerne er dårlige betaler, skal bestyrelsen jo vide, om det er fordi, der er noget galt med produktet, eller om det skyldes noget andet."
Det er sådanne basale informationer om virksomhedens nøgletal, som den gode bestyrelse skal spørge efter. Og her kan stabile, månedlige rapporteringer og informationsstrømme hjælpe bestyrelsen med at danne sig et godt overblik, der kan sikre, at virksomheden forbliver på ret kurs.
Fra kapitalfondens mand til stifteren
En it-bestyrelse skal have øje for mange forskellige ting. Og den perfekte bestyrelse skal i høj grad formes ud fra den enkelte virksomheds behov og nuværende situation. Computerworlds analyse af 1.367 bestyrelsesmedlemmer i alle Top 100-virksomhederne tegner da også et billede af vidt forskellige bestyrelsesprofiler.
I den ene ende af skalaen i de suverænt største it-virksomheder finder man kapitalfondens mand Vagn Sørensen fra TDC og KMD.
"Her er der tale om en form for bestyrelsesmedlem, som er indsat af storaktionærer for at varetage disses interesser, typisk enten ansatte i netop samme kapitalfonde eller, i det mindste, bestyrelsesmedlemmer fra disse. Her er det et bestyrelsesmedlem med ganske megen magt, som varetager ejernes interesser ofte meget synligt ved at være med til at ansætte og afsætte direktører eller på anden måde øve indflydelse på selskabets daglige drift," siger professor Anders Drejer fra Handelshøjskolen i Aarhus
Steen Rasmussen fra CSC er mere koncernens mand. Han sidder i et hav af bestyrelser med det tilfælles, at de alle er en del af CSC-koncernen.
"Denne rolle ser vi typisk i koncerner med mange datterselskaber, hvor man forsøger at skabe en slags "linch pins" (overlappende grupper, red.) i organisationens ledelse ved at bruge bestyrelserne som et sted, hvor den administrerende direktør af en given organisation sidder i en bestyrelse med sin overordnede chef og en anden bestyrelse med eventuelle underordnede direktører.
Han forklarer, at det er en måde at skabe et hierarkisk forhold i en organisation med mange forskellige selskaber på.
"Her kan man nærmest sige, at bestyrelsesposterne er en del af jobbet som direktør, så de mange poster, som for eksempel Steen Rasmussen har, er ikke så bekymrende ud fra en governance-vinkel, som det ellers normalt ville være," siger professoren.
I en del bestyrelser sidder også Mogens Munkholm Elsberg, en tidligere topchef som er vendt hjem fra udlandet. Han forlod en topstilling i Microsoft og sidder nu i tre bestyrelser i selskaber med en omsætning på over 20 millioner kroner.
"Ofte kommer topledere hjem fra udlandet for at nyde måske endda en del arbejdsår i Danmark uden for meget pres. De har erfaringer og forbindelser og kan være et friskt pust fra det store udland. Det er faktisk ret essentielt i disse globaliseringstider," siger Anders Drejer.
Endelig trives stifteren og ejeren af virksomheden naturligvis fortsat i de danske it-bestyrelser. Her er Bjarne Ulrich Hansen fra C&B Systemer og Lars Thrane fra Thrane & Thrane eksempler på, at man kan sidde i samme bestyrelse i knap et kvart århundrede.
"At stifteren forlader den daglige drift efter en årrække, giver ofte god mening. Organisationen udvikler sig jo, vokser måske og går fra det meget kreative til en mere driftsorienteret arbejdsform. Det betyder samtidig, at den typiske stifter og iværksætter, der jo netop tit er meget kreativ, bliver en flaskehals for virksomhedens udvikling. Det, at vedkommende sætter sig i bestyrelsen, er en måde at bibeholde vedkommendes viden og erfaring - og engagement - uden at vedkommende blander sig alt for meget i organisationens daglige drift," siger Anders Drejer.
Endelig illustreres bredden i typer af profiler i danske it-bestyrelser af Ib Kunøe, der som storinvestor selv træder ind i bestyrelsen og styrer slagets gang derfra.
"Vi har også i Danmark fået "Corporate Raiders" af forskellig art, der finder og køber undervurderede selskaber, som de så rydder op i og stryger genvinsten. Kunøe og de fleste andre på vores breddegrader skaber heldigvis mere værdi end de destruerer, for denne type investor kan jo være som en slags Gordon Gekko i filmen Wall Street, der rydder op på en endog særdeles kortsigtet måde," siger Anders Drejer.
