Han går ind gennem døren til Philips Arena, Atlanta, USA. Det første, der rammer ham, er kæmpehallens aircondition. Udenfor er det varmt, det er højsommer. Indenfor er der rigtigt koldt - også her om morgenen. Kulden kommer i bølger.
33-årige Mo Talib er halvtræt, godt fyldt op med indtryk og viden efter fire dages "Microsoft Global Exchange 2008" - et gigantisk og sagnomspundet årligt kick off for 13.000 ansatte fra hele verden.
Mo Talib har glædet sig, for alle i virksomheden taler om "Exchange", og han er af sted med sine nye kolleger. Han har kun været ansat i Consumer Online International i to måneder.
Klokken er omkring ni, folk står som sild i en tønde og bevæger sig langsomt gennem hallen. Følger bare strømmen ind i gange, ned ad trapper og så ud i den store sal, hvor der normalt bliver spillet NBA-basketball. I loftet hænger kæmpestore skærme, som viser det, der foregår på den enorme hovedscene.
Tonerne fra et rockband blæser ud fra højttalerne. Bandet står på en mindre scene i salens højre side. Mo og hans danske kolleger finder deres pladser på gulvet foran scenen. Over dem, til siderne, alle steder er der sæder fyldt med Microsoft-ansatte.
"Oh my God, hvad sker der her," tænker han, mens en af forsangerne, en kvinde i leopard-top, skråler alt, hvad hun kan. Bare lysshowet er nærmest en koncert-oplevelse i sig selv. Bare sikkerhedstjekket udenfor er til at falde i svime over. Bare gospel-koret på otte mand, der sang "Good Morning, Good Morning", da han var på vej til morgenmad. Bare koncernchef Steve Ballmer, der råbte "I love you. I hope you know it." Var det i går? I forgårs? Dagen før?
"Det her er for vildt. Det her er simpelthen for vildt", tænker Mo Talib.
Han føler sig blown away. Griner for sig selv, for det er så amerikansk, som noget kan blive. Det er ud over alle grænser for, hvad et show kan være, hvad en virksomhed kan være, hvad en topchef kan være.
Men chokket har fortaget sig i løbet af de første dage, og nu må han overgive sig.
Dels fordi han føler, at denne her fest er en fejring af ham som tak for, at han gider yde sit bedste i hverdagen. Og dels fordi signalet er så klart rettet mod hans hverdag: "Lad os dog have det sjovt samtidig med, at vi laver business".
Danmarks bedste igen
Selv om der på alle måder er langt fra Atlanta i USA, til Tuborg Havn i Hellerup lige nord for København, hvor Microsoft i Danmark holder til, kunne "sjov samtidig med, at vi laver business" godt være mottoet for Microsofts danske datterselskab.
I hvert fald hvis man skal tro Mo Talib og hans kolleger, der netop har været med til at kåre virksomheden til Danmarks bedste it-arbejdsplads.
Det er en kåring, som nærmest har et rutinepræget skær over sig, finder vi ud af, da vi træder ind i receptionen på 4. sal hos Microsofts salgsafdeling.
På vægge og søjler over for den lille receptionsdisk hænger en række diplomer blandt andet fra 2006 og 2007, hvor Microsoft ikke bare var Danmarks bedste it-arbejdsplads, men slet og ret Danmarks bedste arbejdsplads.
"Microsoft kan to ting. Selskabet har de rigtige politikker på personaleområdet, som fungerer og er udbredt i alle kroge af virksomheden, og så har Microsoft en høj medarbejdertilfredshed.
Selv om mange virksomheder har det første, har de ikke nødvendigvis det andet. Det har man hos Microsoft," siger Kim Møller, administrerende direktør i Great Place To Work Institute, som står bag den årligt tilbagevendende "bedste-arbejdsplads-konkurrence" i både Danmark og en række andre europæiske lande.
"Microsoft har taget det gode fra USA og så givet det en dansk drejning. Amerikanerne har gode traditioner for mangfoldighed på arbejdspladsen og har faktisk også været foran i diskussionen om såkaldt work-life balance, altså balancen mellem privatliv og arbejdsliv.
Oven i det kommer så den mere danske tilgang til medarbejderinvolvering og medarbejdernes individuelle ansvar, hvor Microsoft i Danmark er rigtigt stærk," siger han.
Man er en microsofter
Konkurrencen bygger på målinger af forskellige områder. I lighed med de andre deltagende it-virksomheder er Microsoft blevet vurderet på både den årlige medarbejderomsætning, sygefraværet, efteruddannelses- og personalepolitikker og så på medarbejdernes egen skriftlige vurdering af deres arbejdsplads.
Som en af Microsofts 370 ansatte skriver i årets medarbejdervurdering:
"Microsoft er den bedste arbejdsplads, som jeg har haft i de 15 år, hvor jeg har arbejdet i it-branchen, og hvorfor er det så den bedste arbejdsplads? Stor frihed til selv at bestemme (arbejdsområde, tid og sted), fantastiske produkter, superdygtige kollegaer, der brænder for det, som de laver, respekt for hinanden som mennesker, gode værdier, som man efterlever og mærker i hverdagen. Jeg er meget stolt af at arbejde for Microsoft."
Vurderingen kunne ikke være skrevet bedre af Microsoft selv, hvilket måske skyldes, at der for mange af medarbejderne ikke eksisterer det klassiske mentale lønmodtagerskel, hvor man efter en hård dags arbejde lægger arbejdet fra sig, når man går hjem klokken 17.
I Microsoft opfatter man sig ikke blot som medarbejder, men som en integreret del af en virksomhed, der nok er voldsomt præstationsorienteret og forlanger, at der lægges kræfter i, men som også belønner medarbejderne både personligt, fagligt og økonomisk.
Man er kort og godt en "microsofter," som Lise Holt Olesen, der er direktør i HR-virksomheden Unik Human Resources, som følger it-verdenen og Microsoft, udtrykker det.
Vi finder ud af, hvad det vil sige at være en microsofter, da vi efter at have studeret diplomerne på væggen mødes med Jeanett Heller, depth lead-ansvarlig i Microsoft. I 2002 fulgte hun - sammen med en del kolleger - med i muleposen, da Microsoft købte Navision.
"Det var en øjenåbner at opleve Microsoft indefra med alle de muligheder, man har på kryds og tværs i organisationen. Jeg er en person, som ser positivt på nye muligheder, og jeg så det som en stor udfordring at få lov til at arbejde her," siger hun, mens hun viser os rundt på 4. sal, hvor hendes afdeling, Small and Midmarket Solutions & Partners, holder til.
Uden for afdelingen er et café-område med små, runde cafe-borde, hvor der sidder ansatte med bærbare computere slået op foran sig - typisk to og to. De drikker kaffe og diskuterer dagens opgaver.
På café-disken står der skåle med frugt til fri afbenyttelse, og på skabslågen ind til kaffekopperne hænger et A4-ark med 10 gode råd til at undgå stress. Et papir, der - skal det vise sig - ikke hænger der for sjov.
Jeanett Heller fortæller om sin dagligdag, mens vi går hen mod det mødelokale, hvor dagens første møde er programsat med hendes kollega og deres nærmeste chef.
Som depth lead-ansvarlig har hun ansvar for salget til det virksomhedssegment, der består af de 1.000 største små og mellemstore virksomheder. De køber alt fra Office-pakker til avancerede server- og datawarehouse-løsninger.
Hvis en kunde er til et kundearrangement og dér får interesse for den nyeste løsning inden for eksempelvis business intelligence-produkter, registreres det og kaldes "et lead". Fra den dag, leadet registreres, skal Jeanett Heller følge det måned for måned for at sikre, at kunden får den optimale vejledning op til et køb.
"Jeg har et personligt mål, der hedder, at 20 procent af de leads, vi skaber, skal blive til et salg," siger hun.
Mens hun åbner sin bærbare for at gøre klar til morgenens første af en lang række møder, forklarer hun om et af de allermest centrale omdrejningspunkter i Microsofts medarbejderpolitik worldwide - nemlig de personlige mål, også kaldet commitments.
Et årshjul for medarbejderne
Gennem commitments flettes virksomhedens strategi og både økonomiske og ikke-økonomiske mål ind i medarbejdernes hverdag og ansvarsområder.
Det gælder alle lige fra Microsofts globale topdog, Steve Ballmer, til 37-årige Jeanett Heller i mødelokalet her på 4. sal i Microsoft Danmark. Commitments er så styrende for alt, hvad der hedder både faglig og personlig udvikling i Microsoft, at virksomheden næppe ville blive valgt som Danmarks bedste it-arbejdsplads år efter år uden dem.
"Commitments er en slags årshjul for alle Microsoft-medarbejdere," siger Thomas Ahrenkiel, direktør for human resources (HR) i Microsoft.
Det hele begynder med Steve Ballmer, som får formuleret sine personlige mål af bestyrelsen med Bill Gates i spidsen. Han skubber sine commitments videre ud i systemet til blandt andre datterselskaberne.
I Danmark har man 32 overordnede mål for året, som fordeles ud i organisationen begyndende med administrerende direktør Jørgen Bardenfleth. Hver medarbejder har mellem fem og syv commitments, som fastsættes ved en årlig samtale med den nærmeste chef.
Én gang om måneden samles alle medarbejdere desuden til fredagsmorgenmad og fælles præsentation af, hvordan det går med de 32 mål, der er for hele Microsoft Danmark.
En grøn lampe lyser, hvis virksomheden ligger godt til, en gul lampe, hvis virksomheden er på vej i den rigtige retning og en rød lampe, hvis det er kritisk, og der skal tages hånd om et af målene med det samme.
"Hvis et af de 32 mål er kritiske - det kunne være kundetilfredshed, der også er mit personlige mål - går jeg ned i afdelingen sammen med de kolleger, som jeg deler målet med. Så kigger vi på, hvad vi kan gøre ved det," siger Jeanett Heller.
Ud over sit salgsmål og kundetilfredsheden bliver hun i år også målt på, om virksomhederne tager de nyeste teknologier til sig. Altså om hun og kollegerne har været gode nok til at fremhæve fordelene ved for eksempel Office 2007 og Windows Vista.
"Medarbejderne har selvfølgelig indflydelse på deres egne mål, men det skal passe ind i virksomhedens strategi og have relevans for det job, man har," siger HR-direktør Thomas Ahrenkiel.
Til gengæld har medarbejderne stor frihed til at bestemme, hvordan målene nås.
Forretnings-esperanto
Inde i mødelokalet er Jeanett Hellers nærmeste chef, Christian Ringheim, og kollegaen Gitte Caspari dukket op.
Det er det månedlige statusmøde, hvor Gitte Caspari og Jeanett Heller briefer Christian Ringheim om de marketingsaktiviteter, de har sat i gang for at nå deres mål. Det går ikke lige stærkt på alle områder. Den finansielle krise kan også mærkes hos Microsoft, og visse marketingsaktiviteter må udsættes.
De taler ikke dansk, men microsoftsk - et lidt skizofrent forretnings-esperanto med låneord fra dansk, engelsk, tekniker-slang og markedsførings-sprog. Ord og sætninger som: "Adderer på kampagne," "lead-generende," "readiness-aktivitet" og "finansieret ud af costumer campaign" flyver frem og tilbage mellem de tre.
De kigger op på en storskærm på væggen, der er koblet op til Jeanett Hellers computer. Chefen Christian sidder tilbagelænet med hænderne i nakken.
Sammen gennemgår de et skema, som er projiceret op, et skema over igangværende marketingsaktiviteter for hvert enkelt Microsoft-produkt. Som mange andre ting hos Microsoft er skemaet standardiseret.
Rundt om i alverdens Microsoft-datterselskaber sidder andre depth lead-ansvarlige som Jeanett Heller og gennemgår de samme skemaer én gang om måneden. To til fire gange om året mødes hun og hendes 12 europæiske kolleger for at udveksle erfaringer.
"De månedlige statusmøder gør, at der ikke er pres undervejs. Du er ikke alene med det, selv om det er dit ansvar. Alle ved hele tiden, hvor du er," siger Jeanett Heller.
Are you ready?
Til at hjælpe medarbejderne med at nå deres personlige mål har Microsoft udviklet et arsenal af efteruddannelses- og videreuddannelsesmuligheder. På microsoftsk kaldes det readiness-aktiviteter.
Nogle er obligatoriske, andre er frivillige. For eksempel skal alle Microsoft-medarbejdere kunne tale med om alle produkter ved frokosten eller ude hos kunderne.
Derfor skal de hvert kvartal igennem obligatoriske online-kurser, som opdaterer deres viden. Årligt er medarbejderne på obligatoriske kurser varierende mellem 5 og 20 timer afhængig af behovet og karrieremålene.
"Folk forventer jo, at en Microsoft-medarbejder ved alt om vores produkter Det er klart, at jo mere man har med et produkt at gøre, jo dybere skal man ned i det, så der er forskellige niveauer," siger Jeanett Heller.
For at kunne styre, hvilke kurser man har brug for, har Microsoft udviklet værkøjet role guide. I role guide udarbejder hver medarbejder sin egen individuelle uddannelsesplan baseret på sine commitments. Det er medarbejderen selv, der har ansvaret for at følge kurserne.
"Sidste år var jeg på Excellent Marketing Strategy-kursus, og jeg har blandt andet været på kursus i præsentations- og forhandlingsteknik. I øjeblikket er jeg i gang med et kursus i personlig udvikling," siger hun.
Role guiden og kurserne spiller igen sammen med Microsofts karriereplanlægning. Har du mål om en anden funktion eller en anden rolle, kan du følge kurser, der over flere år udvikler dig i dén retning - såkaldte stretch-goals.
"Microsoft er rigtig god til at "stretche" dig, hvis du vil", siger Mo Talib.
"Hvis der er potentiale og vilje hos dig, kan du gøre karriere og komme til udlandet. Der er et hav af muligheder i så stor en virksomhed. Og samtidig støtter Microsoft dig i det. Det betyder meget for mig," siger han.
Han forklarer, at man selv skal opsøge mulighederne. Selvom chefen er på, er det medarbejderen selv, der skal tage initiativet:
"Hvis ikke du forstår systemet og lærer dynamikkerne… hvis du ikke promoverer dig selv… ja, så kan du få svært ved at avancere."
Det er selvfølgelig ikke Microsofts ambition at parkere medarbejderne på et sidespor. Det er nemlig dyrt at miste en medarbejder. Især i it-branchen, hvor udviklingen sker meget hurtigt, og kravene til opdateret viden er store.
Eksperter anslår, at 80 procent af omkostningerne i it-branchen er personalerelateret.
"I it-branchen går den teknologiske udvikling enormt hurtigt. Det er rigtig dyrt at få folk til at følge med. Antallet af kurser og nye teknologier, der skal sættes ind, koster enorme summer. Det er virkelig dyrt ikke at kunne holde på sine medarbejdere. Og derfor bruger Microsoft så mange penge på virksomhedens væsentligste aktiv - medarbejderne," siger Lise Holt Olesen, direktør i HR-virksomheden Unik Human Resources.
Månedlige samtaler
En anden af nøglerne til at justere Microsofts commitments er de personlige samtaler mellem medarbejderne og den nærmeste chef, som ikke bare holdes årligt eller kvartalsvis, som i mange andre virksomheder, men en gang om måneden.
De kaldes "en til en-samtaler" og er samtaler, hvor der diskuteres både det forretningsmæssige og de mere personlige aspekter.
Da vi første gang møder HR-direktør Thomas Ahrenkiel, kommer han 15 minutter for sent.
"Jeg er ked af det, men jeg har holdt en "en til en," som trak lidt ud," siger han på vej ind i det lille mødelokale, hvor vi skal sidde. I Microsoft sidder alle - også cheferne - i åbne kontorlandskaber. Her er ingen fysiske barrierer, der skiller medarbejderne ad. Her er ingen grænser.
"Vi holder samtalerne for, at den nærmeste chef hele tiden ved, hvor medarbejderen står henne. Vores commitments er jo dynamiske og kan ændres i løbet af året. Måske skifter man arbejdsområde, måske får man børn. Der kan være mange årsager.
Det handler ikke om overvågning, men om at vi får mere ud af vores medarbejdere, hvis vi bekymrer os om deres velbefindende. For eksempel har vi stort set ikke noget sygefravær, og det synes jeg faktisk taler for sig selv," siger Thomas Ahrenkiel.
Han indrømmer, at man i HR-afdelingen ikke tjekker, om de månedlige samtaler rent faktisk bliver afholdt. Det gør man til gengæld to gange om året, nemlig ved den halvårlige status-samtale og helårlige evalueringssamtale.
"Men man gør sig selv en bjørnetjeneste, hvis man ikke holder samtalerne, og det er min opfattelse, at medarbejderne bliver kede af det, hvis de en gang i mellem ikke når det."
Passion er drivkraft
På trods af den systematiserede fokus på efteruddannelse, månedlige medarbejdersamtaler, karrieremodeller, evalueringer, mentorordninger og medarbejder-goder som massage, tilskud til fitness, frisørtilbud og sundhedsordninger er der én ting, der for alvor får Microsoft til at skille sig ud som en særlig stjerne på den danske medarbejder-himmel.
Passionen for arbejdet og virksomheden er måske den allervigtigste drivkraft for Microsoftere. Faktisk er passion en af virksomhedens værdier, og den er nedfældet sort på hvidt. Det behøvede den ikke være.
"Jeg har selv været i Redmond (Microsofts hjemby, red.), hvor de jo oser af selvtillid og stolthed. Så der er helt sikkert et specielt sammenhold, som er en del af kulturen. Jeg tror, at mange medarbejdere er stolte af, at de er i en virksomhed, som leverer software, der bruges over hele verden.
Det gør det til en uhyre attraktiv virksomhed at være ansat i," siger Tom Togsverd, direktør i it-branchens arbejdsgiverorganisation, ITEK, hvorfra han har et godt indblik i Microsoft.
Som også Mo Talib erfarede på sin femdages tur til Atlanta, er det koncernchef Steve Ballmer, som er epicentrum for microsofternes passion. Ballmer gør meget ud af at demonstrere og udleve virksomhedens værdier. Han oser af passion, overskud og nærvær.
På fjerdedagen af Microsoft Global Exchange 2008 var Ballmers stemme stort set væk, fordi han havde råbt og skreget så meget. Han løb op og ned gennem tilskuerpladserne og klaskede "high five" til medarbejderne, forpustet og storsvedende, men vildt engageret.
"Når man arbejder i så stor en virksomhed, regner man med, at CEO'en (topchefen, red.) er ekstremt regelbundet. Men det er der ikke noget af her. Steve Ballmer har passion, og det er da vildt inspirerende. Det er sjovt at opleve ham tæt på, at se hvordan han rører ved din hverdag. Han "interacter" med dig," siger Mo Talib.
HR-direktør Thomas Ahrenkiel uddyber:
"Passion er den af vores værdier, man nok mærker mest i det daglige. Og passionen er det, der er med til at gøre det her til en fantastisk virksomhed. Jeg ved ikke altid, hvor den kommer fra, men for mig handler det blandt andet om Steve Ballmer, som relativt tit kommer til Danmark.
Det viser jo, at man fra toppen synes, vi gør det godt. Og når han kommer over to dage og snakker om alt muligt, så siger man: Hold da op - sikke et show."
Også Jeanett Heller har et stærkt personligt indtryk af topchefen.
"Steve Ballmer har en unik personlighed. Jeg mødte ham første gang, da Navision blev opkøbt. Han er supernærværende, og de seneste tre år har jeg været med til at udarbejde oplæg til ham, når han var i Danmark," fortæller hun.
Bedre mennesker
Passionen gælder også for 52-årige Per Christensen med det sigende kaldenavn PC.
Han ligner meget godt det almindelige billede af en datalog, som han står der og byder velkommen en onsdag formiddag kl. 10 i mødelokalet i stueetagen af Microsofts hovedsæde. Han er en høj, tynd mand i skjorte og sorte bukser og har ID-skiltet daskende fra bæltet.
"Når I går hjem herfra, er I bedre mennesker. Eller I er i hvert fald blevet endnu bedre til det, I går og gør. Det er kun de dygtigste sælgere, der holder deres kompetencer ved lige ved at træne, ligesom vi skal gøre de næste to dage," siger han.
De ni mandlige sælgere fra den eksterne salgspartner Logica er lidt klatøjede. Der bliver guffet ostemadder og kanelsnegle, mens PC rækker armene i vejret i jubel for at demonstrere, hvordan de vil gå ud af lokalet i morgen aften klokken 20.
Efter to maraton-dage
"Det eneste problem er, hvordan jeg kommer ind i Parken torsdag kl. 20.30," tilføjer han. Per Christensen er passioneret FCK-fan, passioneret maraton-løber med atten løb på kontoen ... og passioneret Microsoft-mand.
Stemningen er hyggelig og uformel, men der er ikke tvivl om, at Per Christensen og den eksterne underviser, Mogens Klein, mener det her alvorligt. Per Christensen elsker at stå på scenen, og det er måske her, at han skiller sig ud fra billedet af en almindelig datalog.
"Jeg glæder mig helt vildt hver gang, selvom det nok er 25. gang, jeg holder sådan et kursus sammen med Mogens Klein - og femte gang i løbet af det seneste halvandet år."
Han er udadvendt, salgsmindet, smilende og "performende". Og det er ikke bare en del af hans personlighed, men også en nødvendighed, for de forløbne fem arbejdsdage har han også været på scenen til præsentationer på Færøerne og i Odense. Den slags uger er ikke unormale.
Glasvæggen bag ham vender ud til bygningens atriumgård.
Det ligner en myretue af folk, der bevæger sig rundt, på tværs af pladsen eller op af vindeltrappen, alene og i små grupper. For ikke at tale om alle dem, der sidder ved deres skriveborde og knokler.
Per Christensen er produktchef for et af Microsoft Danmarks vigtigste produkter, økonomi- og administrationssystemet Microsoft Dynamics NAV - det tidligere Navision - som bruges af mere end 10.000 kunder alene i Danmark.
Han fungerer som bindeled mellem cirka 70 salgspartnere og Microsofts udviklingsafdeling. Opgaven er at sikre, at udviklerne ved, hvad sælgere og kunder efterspørger og omvendt at kunder og sælgere har begreb om de nye features, der bliver udviklet.
Per Christensen giver ledelsen en væsentlig del af æren for Microsofts store medarbejdertilfredshed. På alle niveauer.
"Der er så meget entusiasme og drive fra højeste sted og nedefter i organisationen. Det er topledelsen, der har skabt den kultur engang, men lokale ledere driver den i højeste grad videre."
Passion gør også ondt
For Lise Holt Olesen, direktør i HR-virksomheden Unik Human Resources, er Microsoft it-verdenens svar på A.P. Møller - Mærsk, når det gælder passionerede og engagerede medarbejdere.
"Det kræver en meget høj grad af engagement og vilje at arbejde i Microsoft. Man kan nok ikke være i den virksomhed kun for at tjene penge og sige: Jeg kommer klokken 9 og går klokken 16.30. Passion smitter jo, og dem, der er modtagelige for smitten, bliver. De andre smutter igen på et tidspunkt," siger hun.
Eller som proceskonsulent Dorethe Elm Jørgensen forklarer:
"Jeg skal huske mig selv på, at det kun er et arbejde af og til. Især når jeg sætter tingene op og gør en præsentation af data klar til kunden. Så må jeg sørge for at stoppe mig selv, selvom jeg får lyst til liiiiiige at prøve at stille tingene op på en anden måde."
Passion betyder også, at mange microsoftere lægger væsentligt mere end 37 timer ugentligt i deres arbejde. Virksomheden har ikke har en eksakt opgørelse over, hvor mange timer medarbejderne i gennemsnit arbejder om ugen.
I Microsoft har man måttet indse, at selv gode værdier kan have deres omkostninger. A4-arket med de 10 gode stress-råd på skabslågen i cafeen på 2. sal var ikke kun til pynt.
"Det er et stort tagselvbord, og der er mange retter, så man kan godt blive forvirret. Der er så mange muligheder, og det er også derfor, at der er nogle, der arbejder så sindssygt meget, fordi det er svært at stoppe," siger Jeanett Heller, mens vi følges hen til trappen, der fører til udgangen.
Jeanett har fået en opringning midt under dagens tredje møde. De er kommet fra corp - hovedkvarteret i Redmond. Og når corp kalder, kommer man.
De skal høre om en af det danske datterselskabs marketingsaktiviteter, som er gået særdeles godt, og som Jeanett Heller har stået for. Hun har afbrudt sin dagsorden, skubbet dagens fjerde møde og følger os ud. Vi kigger ned mod "torvet" i stueetagen, hvor frokost-køen slanger sig ind mellem bordene.
På spørgsmålet om, hvorvidt hun når at spise frokost hver dag, griner hun.
"Ledelsen siger, at vi skal. Den vil jo gerne passe på os. For det meste når jeg det også, men der er da dage…," siger hun og griner, mens vi giver hånd.
"Den dimension ligger jo også i begrebet passion. Man dyrker gladeligt sit arbejde, og pludselig en dag kan man så ikke tåle mosten mere. Generelt har vi set flere og flere stresstilfælde herhjemme gennem de seneste år, også i Microsoft," siger Lise Holt Olesen, direktør i HR-virksomheden Unik Human Resources.
Selv om medarbejderne hos Microsoft bliver belønnet i alle ender og kanter for deres indsats - alle har bonusordninger, og virksomheden har et aktieprogram for medarbejderne - så erkender HR-direktør Thomas Ahrenkiel, at Microsoft både på grund af arbejdsformerne og på grund af den store passion, som medarbejderne udviser, står med et stort ansvar for og har en udfordring i at undgå udbrændte medarbejdere.
"Det er ekstremt svært i en virksomhed, der er så teknologidrevet som vores at fornemme, hvornår nok er nok. I dag kan man jo arbejde over det hele, på vej til arbejde, på arbejdet, derhjemme, hos kunden. Derfor har vi har set medarbejdere gå ned, hvor vi ikke var opmærksomme på det.
Måske er it-sektoren mere disponeret for det, men generelt har vi i dag nogle arbejdsformer, som ikke fandtes for 10-15 år siden. Og måske har vi ikke altid været gode nok til at styre det," siger han.
Derfor begyndte man for to år siden at arbejde med en såkaldt work-life balance-strategi i Microsoft. Privatliv og arbejdsliv skal være i balance med hinanden, for ellers brænder folk ud. I modsætning til så mange andre HR-tiltag i Microsoft, som udspringer fra USA, har work-life balance-initiativet rod i Danmark.
Den danske ledelse formulerede for et års tid siden et manifest, som blev kommunikeret ud til alle medarbejdere. I dag tilbydes alle chefer træning i personligt lederskab, i stressidentificering og stresshåndtering.
Desuden skal alle medarbejdere lære om stressforebyggelse via foredrag og workshops, og lige nu er virksomheden i gang med at uddanne egne work-life balance-coaches.
"Ledelsens udmeldinger om work-life balance betyder noget. Det betyder noget for omgangstonen mellem medarbejderne. Man tager hensyn til hinanden og lægger for eksempel ikke møder sent, hvis en medarbejder har små børn. Ferierne er også fredet," siger Dorethe Elm Jørgensen og tilføjer, at hun aldrig selv har haft det store problem med at adskille fritid og arbejde.
Det danske twist
Selv om mange ting i Microsoft er standardiserede og ens fra land til land, er fokuseringen på en ordentlig work-life balance i Microsoft Danmark ikke det eneste, der stikker ud fra the American way.
Da Mo Talib blev ansat i Microsoft, var hans største frygt, at den danske afdeling blindt overtog alle procedurer og arbejdsformer fra det amerikanske moderfirma. Og selve ansættelsesproceduren var der da heller ikke meget grå, dansk leverpostej over.
"Jeg var til syv samtaler, før jeg blev ansat. Syv! To af dem var i UK, hvor jeg blev fløjet ind. Jeg tænkte for mig selv: Skal jeg være præsident for en lille ø eller hvad?," siger han og griner.
Mo Talib skulle ikke være præsident, men have det regionale økonomiske ansvar i Online Services Group og dermed have økonomiansvaret for mere end 10 landes afdelinger for Microsofts online-produkter som Messenger, Hotmail og så videre. Og han respekterer grundigheden, der er standard ved nyansættelser.
Ifølge HR-direktør Thomas Ahrenkiel er det en god investering, at nye medarbejdere gennem mange samtaler møder alle facetter af Microsoft. Så ved begge parter, hvad de går ind til.
Ligesom Mo Talib respekterer grundigheden, kan han godt bruge de amerikanske værdier og arbejdsformer, når de giver mening.
"På mange områder er Microsoft very American," siger han.
"Men Microsoft er ikke topstyret som en corporation. Den danske subkultur er utrolig stærk, og det er superfedt. Løsningerne bliver ikke tromlet hen over os."
Per Christensen supplerer:
"Vi er jo skandinaver, lidt mere kolde og pragmatiske. Det kan da godt virke lidt voldsomt, hvis man ser en amerikansk præsentation, men vi bruger det bedste af den amerikanske tilgang og kobler det med eksempelvis en typisk dansk lederstil, hvor man ikke sætter sig selv højt på en piedestal. Vi er in this together. Det er stemningen hos Microsoft," siger han.
Per Christensen nævner et lille eksempel, der understreger hans pointe: Den danske topchef Jørgen Bardenfleth har ikke nogen privat p-plads i kælderen under glasdomicilet i Tuborg Havn, selv om de er voldsomt eftertragtede. Det ville man nok ikke se i Microsofts hovedkvarter.
Frihed til at brillere
Ligesom Microsoft Danmark har frihed til at definere lederstil og opgaveløsning, er der også stor frihed for den enkelte medarbejder, når først rollerne er beskrevet og commitments er nedfældet.
Flere af medarbejderne betoner netop fleksibiliteten som en af de allerbedste ting ved Microsoft som arbejdsplads. Friheden til at brillere og gøre det på den måde, man selv vurderer, er den helt rigtige.
"Du skal selv være primus motor. Der står ikke nogen ved siden af og holder dig i hånden," siger Mo Talib og fortæller, hvordan han på sin anden dag i jobbet skrev en mail til sin chef med et spørgsmål. Svaret kom prompte:
"Why are you asking me? Find out yourself," lød det. Pointen var klar: Mo Talib er den bedste til at finde langt de fleste af løsningerne på sit område.
Også Per Christensen synes, at der er et stort spillerum for den enkelte, selvom Microsoft har mange standardiserede og faste procedurer. Friheden gælder også planlægningen af arbejdsdagen. Skal han ud at løbe eller træne nogle løbere i løbeklubben Sparta, tager han bare fri uden at spørge sin chef. Han kan også godt lide at snuppe en fridag om sommeren, når vejret er godt.
Når en af Jeanett Hellers to børn på syv og ni år er syge, eller når det bare er mere praktisk, bliver hun hjemme i Espergærde og arbejder derfra. Hun bestemmer selv, hvor hun vil arbejde. Bare hun når sine mål.
"Fleksibilitet er et kodeord i Microsoft. Vi skal ikke til at bruge feriedage, hvis vores børn er syge. Det har jeg det godt med," siger hun.
Mo Talib har ikke børn, men betragter alligevel fleksibiliteten som noget meget vigtigt. Ja, nærmest nødvendigt:
"Det er meget vigtigt, at du får stresset ordentlig af, og der er fleksibiliteten en rigtig god ting. For i de hårdeste perioder arbejder du virkelig meget. Du går simpelthen død, hvis ikke du får tempoet ned ind i mellem," siger han.
"Hos Microsoft er dyderne jo fleksibilitet og rummelighed. Man forventer, at medarbejderne gør et stykke arbejde, men har også forståelse for, at der findes et familieliv, at der skal hentes børn og så videre.
Hos Microsoft bliver du målt på, hvad du leverer. Ikke på, hvor lang tid du sidder på din stol. Det er en moderne, tillidsfuld måde at behandle sine medarbejdere på. Og det skyldes nok, at de ikke er så amerikanske alligevel men er lidt mere europæiske i den måde, de kører tingene på," siger Tom Togsverd, direktør i ITEK.
For Lise Holt Olesen fra HR-virksomheden Unik Human Resources er Microsoft-metoden med frihed under ansvar blot en afspejling af en samfundsmæssig udvikling, som er i gang overalt på arbejdspladserne og i uddannelsessystemet.
"Microsofts måde er jo ikke stort anderledes end det, der sker i Gentofte Kommune, hvor man i mine børns skole lader børnene tage ansvar for egen læring. Der er ikke faste klasseinddelinger, og børnene modtager læring, hvor de har lyst. Det er en del af udviklingen. Du må selv tage ansvar."
Second to none
Med passion, personlige commitments og en meget stærk karrierekultur er det let at tro, at Microsoft er en hård arbejdsplads, hvor det er svært at få albuerum. Ifølge Dorethe Elm Jørgensen er det ikke tilfældet:
"Folk beskytter ikke deres eget område. De giver sig tid til at fortælle og dele informationer, hvis man spørger. Information og erfaring fra kollegerne er guld værd i mit job. Men det er klart, at man skal efterspørge det selv."
Også Mo Talib oplever en samling samarbejdsvillige microsoftere i det åbne kontorlandskab.
"For mig er samarbejdet og stemningen blandt kollegerne helt afgørende. Klimaet i min netop min afdeling er second to none. Der er ikke en eneste dag, jeg går ned ad gangen her og ikke ser glade folk og smilende ansigter," siger han.
Per Christensen forklarer den gode stemning mellem kollegerne med åbenheden i Microsoft.
"Alle i Microsoft i hele verden kan i princippet se, hvad mine mål er. Og jeg er slet ikke i tvivl om mine mål - heller ikke om deres sammenhæng med andres mål. Det er et godt udgangspunkt for samarbejde," fortæller han og tilføjer, at åbenheden også har en karrieremæssig dimension.
"Lederne skjuler ikke deres talentfulde medarbejdere, men udvikler dem og bliver stolte, når medarbejdere tager et skridt videre inden for Microsoft. Det er, som om cheferne får et plus i karakterbogen, hvis en af deres medarbejdere udvikler sig karrieremæssigt," siger Per Christensen.
Hvornår bliver Microsoft overhalet?
Spørger man de danske fagforeninger, er der ikke nævneværdige problemer med Microsoft, selv om virksomheden har afvist at indgå overenskomster med arbejdstagersiden.
Hos it-fagforeningen Prosa har man intet kendskab til klager eller stress-sager hos Microsoft, selv om man har flere medlemmer, som arbejder i virksomheden. Og hos SAM-DATA, der er en del af HK, anerkender man ligefrem Microsofts store åbenhed.
"Det er vores indtryk, at der ikke er mange sager hos Microsoft, som kan mange ting på kompetenceudviklings-området, som vores medlemmer er meget glade for. Og det er gennemskueligt for den enkelte Microsoft-medarbejder, hvilken vej man kan komme til at gå i organisationen. Hvad man har mulighed for, og hvad man ikke har mulighed for," siger Pia Brade, formand for SAM-DATA.
Pia Brade fortæller, at Microsoft blandt andet er inspirationskilde for den nye store it-satsning, Statens IT, der i fremtiden skal stå for betjeningen af mere end 30.000 statslige it-brugere i ministerier, styrelser og institutioner.
"I Statens IT har man sat sig et mål om at blive Danmarks bedste it-arbejdsplads, og der har man altså valgt at se på, hvordan man gør det i Microsoft," siger hun.
På trods af intentionerne i Statens IT kan Tom Togsverd, direktør i ITEK, godt tvivle på, at Microsoft bliver en stor rollemodel i den danske it-branche.
"Mange elsker jo at hade Microsoft, så det skal man nok passe på med at konkludere. Men de værdier, den danske ledelse udtrykker om medarbejdere, er værdier, som de fleste vil skrive under på. Man kan så også sige, at Microsoft i forhold til så mange andre virksomheder har råd til at forfølge de værdier.
Omvendt er det på langt sigt også dyrt at lade være. I en tid med massiv mangel på arbejdskraft tæller det at kunne markedsføre sig med en rummelig og god personalepolitik. Så det er et sted, som det er klogt at bruge ressourcer på," siger han.
Og spørgsmålet er, om Microsoft overhovedet kan overhales. Er det muligt for en almindelig dansk it-virksomhed, som ikke har Microsofts ressourcer og budgetter, at udfordre den HR-maskine, som Microsoft vitterligt er? Både og, mener Kim Møller, direktør i Great Place To Work Institute.
"Microsoft bliver nok ikke overhalet i vores konkurrence lige med det samme, fordi det virkelig er noget, som selskabet fokuserer på - også internationalt. I 12 af 15 lande, hvor vi laver den her konkurrence, ligger Microsoft højt. Det skyldes, at selskabet har brug for det.
It-branchen har nok stadig et nørd-image, som gør det svært at tiltrække arbejdskraft. Derfor er Microsoft nødt til at være en god arbejdsplads. Desuden er Microsoft organiseret på en måde, så medarbejderne er nødt til tage ansvar.
Hos Microsoft siger ledelsen: "Vi kan ikke drive en virksomhed som vores, hvis vi skal definere hver enkelt arbejdsopgave 100 procent." Det ville koste ufattelige ressourcer, hvis den skulle det. Derfor lader den det være op til den enkelte medarbejder selv at definere, hvilke opgaver der er de vigtigste at få løst. Den slags skaber medarbejdertilfredshed," siger Kim Møller.
På den anden side bliver konkurrencen om at blive Danmarks bedste it-virksomhed skarpere år for år. Virksomhederne bliver bedre og bedre, og selv om Microsoft igen i år er nummer et på listen, er selskabet hårdere presset end tidligere.
"Så på et tidspunkt skal Microsoft nok blive overhalet, for der er ingen hemmelige tricks i det her. Andre kan sagtens gøre selskabet rangen stridig," siger Kim Møller.
Lise Holt Olesen, direktør i Unik Human Resources, erkender, at Microsoft er god, men pointerer, at Microsoft også elsker at fortælle om sin HR-politik.
"God human resource-politik er jo ikke noget, Microsoft har patent på. Men til forskel fra mange andre, så nøjes man ikke med at tale om det. I mit firma laver vi jo masser af arbejdspladsmålinger for virksomheder, som også klarer sig godt, men hvor synliggørelsen ikke er vigtig. I Microsoft har man derimod valgt at markedsføre sig på medarbejdernes trivsel, og det er der jo ikke noget galt i," siger Lise Holt Olesen.
For HR-direktør Thomas Ahrenkiel er der ingen tvivl om, at man i Microsoft vil blive ved med at være på forkant.
"Måske er det derfor, vi vinder konkurrencen hvert år. Vi holder øje med tendenserne, og så handler vi. Mange taler om work-life balance, men vi gør noget ved det. Det gør, at medarbejderne føler, at de er en afgørende del af virksomheden, og at Microsoft er et godt sted at være ansat," siger han.
Gennemsnitsalderen i Microsoft er 38 år. Og et oplagt afslutningsspørgsmål til Thomas Ahrenkiel er, om der ikke er plads til grå hår eller måne i virksomheden. Og hvad med mennesker, der måske ikke kan køre med 140 kilometer i timen hver dag?
"Vi har ikke særligt mange ældre medarbejdere, men det har måske noget med sektoren at gøre. Og det er sikkert, at vi aldrig skeler til alderen, når vi ansætter. Det handler alene om, hvad du kan," siger han.
"Det er rigtigt, at vi er en performance-drevet virksomhed. Det vil vi altid være. Men faktisk er vi som noget nyt begyndt at overveje at oprette et antal delestillinger til folk, der gerne vil arbejde lidt mindre. Vi vil vise, at man godt kan være i en præstationsorienteret virksomhed og arbejde mindre," siger han.
Hvad koster passion?
Det er den sidste dag på Microsoft Global Exchange i Atlanta. Mo Talib og kollegerne - de 13.000 kolleger - går rundt i den store tivolipark, som Microsoft har lejet til lejligheden. Alting er åbent for dem, alle forlystelser gratis. Mo Talib glæder sig egentlig til at komme hjem. Hjem til en hverdag, der ikke er helt så overgearet.
Mo Talib er opdateret om Microsofts nye produkter og fremtidige satsninger. Han har lært sine nye kolleger at kende på en sjov og uformel måde. Men mest af alt føler han sig opstemt af den dér særlige Microsoft-passion, som Steve Ballmer og de andre topfolk har.
Mo Talib ved, at han kan bruge passionen i hverdagen, og at den skal være der, hvis han skal leve op til sine mål og virksomhedens forventninger.
Som økonomimand tænker han naturligvis også på, hvor meget de fem dages "Exchange" egentlig kan have kostet. Det gør han stadig den dag i dag, tre en halv måneder senere. Og han siger det klart, hvis man spørger ham, hvorfor den amerikanske gigant kan vinde alle de priser for et godt arbejdsmiljø:
"Man arbejder hårdt i Microsoft. Men der bliver edderma'me også investeret i medarbejderne".
Danmarks bedste it-arbejdsplads
Microsoft Danmark blev nummer 1 i Danmarks Bedste Arbejdsplader i 2006 og 2007, samt nummer 1 på Danmarks Bedste IT Arbejdspladser i 2007.
Det er kun Microsofts salgs- og marketingsafdeling i Hellerup, der er valgt til Danmarks bedste it-arbejdsplads. Udviklingsafdelingen i Hørsholm, det tidligere Navision, har ikke været med i konkurrencen.
For at sørge for, at alle medarbejdere er up to date, findes over hundrede kurser tilgængelige for medarbejderne. Som hjælp til at navigere blandt disse kurser, har Microsoft værktøjet Role Guide, som hver medarbejder kan bruge til at lave sin individuelle uddannelsesplan baseret på sin arbejdsrolle.
En typisk uddannelsesplan vil bestå af både obligatoriske og valgfri kurser og udarbejdes sammen med chefen en gang om året.
For at udvikle medarbejdernes karriere på længere sigt arbejder Microsoft med en model, der kaldes Career Model Framework.
Det tager hensyn til tre udviklingsområder: Udvikling i den nuværende jobrolle, praktisk erfaring/coaching samt udvikling af Microsoft-kompetencer.
Microsoft tror på, at den største del af læringen sker i dagligdagen, hvor der er mulighed for at prøve grænser af og lære af sine fejl.
Derfor skal en udviklingsplan i Microsoft bestå af 70 procent jobrelateret læring, 20 procent læring fra andre såsom coaching af chef/mentor/kolleger samt 10 procent kurser.
