Har du en softwarevirksomhed, og overvejer du at tage springet ud over kongerigets grænser?
Så læs videre, for alt for ofte går det galt, når danske virksomheder satser direkte på det amerikanske marked.
Det amerikanske marked er stort og lokker mange håbefulde entusiaster fra Danmark.
Men det kan også være en notorisk faldgrube.
For mange virksomheder er ikke rustede til det fjerne og voldsomt konkurrenceprægede marked.
Derfor er det første og vigtigste skridt at satse på nærmarkeder.
"Hvis din virksomhed ligger på Sjælland, så sats på Jylland. Hvis den ligger i Jylland, så gør det omvendte. Og gå så herefter videre til Malmö".
Så enkelt lyder rådet fra direktør Hans Peter Bech fra konsulentvirksomheden TBK Consult.
Han rådgiver danske softwarevirksomheder, der vil tage springet ud over danske grænser, og har mange års erfaring fra ledende stillinger i den internationale it-industri - herunder også med opstart af virksomheder.
For Hans Peter Bech handler det ganske enkelt om at få fodfæste på hjemmemarkedet og blive robust til at klare konkurrencen på de internationale markeder.
"Især det amerikanske marked er vanskeligt. Alle vil ind på det, og da der allerede er rigtig mange i forvejen, skaber det et ekstremt konkurrencepres. Derfor kræver det et solidt økonomisk fundament at arbejde sig frem til et gennembrud," understreger han.
"Man skal være rigtig godt polstret, for der vil komme mange negative overraskelser, som man skal kunne klare ledelsesmæssigt og finansielt. Desuden betyder nærhed stadig meget for de fleste kunder, og det gør altså de nære markeder nemmere at nå."
En undersøgelse foretaget af TBK Consult fra 2007 viser, at ni ud af ti softwarehuse knækker halsen, når de rykker ind på den internationale scene.
Sprogbarrierer kombineret med kultur- og tidsforskelle skal man heller ikke tage let på.
Analysen baserer sig på besvarelser fra 141 danske softwarevirksomheder, hvor 85 procent konstaterer, at deres forsøg på internationalisering ikke har været tilfredsstillende.
Mislykket satsning
Sådan gik det også for danske Premitech, der ville krydse de danske landegrænser i 2004 og direkte satsede på det amerikanske marked.
PremiTech, der laver overvågnings- og administrations-løsninger til Citrix-platformen, havde allerede etableret salgskontor i New Jersey på den amerikanske østkyst og sikret sig forhandleraftaler med en lang række amerikanske forhandlere, der først og fremmest dækker den amerikanske østkyst, Washington DC og Californien.
"Vores fremtid ligger i USA. Derfor fordobler vi nu vores aktiviteter på det amerikanske marked. Helt konkret går vi fra fem mand til 10, sagde daværende administrerende direktør i PremiTech, Jan Ishøj.
USA-satsningen gik ikke som forventet, og problemerne opstod, da Premitechs største samarbejdspartner blev opkøbt af konkurrenten Citrix.
Herefter blev konkurrenten markedsførende, og erkendelsen af den enorme konkurrence fik ledelsen til at lukke datterselskabet.
Virksomheden tabte millioner på den mislykkede etablering.
I 2003 gik salget over al forventning for softwarehuset, men det gjorde det ikke i 2004. Overskuddet på 106.000 kroner i 2003 faldt i 2004 til et minus på godt fem millioner kroner.
"Vi nåede ikke helt de omsætningsmål, vi havde ventet," erkendte Jan Ishøj.
Gik godt
Han understregede, at det vigtigste for Premitech var at øge omsætningen, hvilket også skete i 2004.
"Den væsentligste grund til, at vi ikke landede et væsentligt overskud sidste år er, at vi etablerede datterselskab i USA, hvilket var en ændring af den oprindelige strategi," fortalte han dengang.
Når nuværende administrerende direktør Morten Gransøe ser tilbage, mener han, at satsningen er gået godt, og at virksomheden gjorde det efter bogen.
Ingen sikkerhed
"Vi hyrede amerikanere som havde indsigt i markedet, og kundeporteføljen var god. For det gælder om at få internationale virksomheder i USA som kunder, så andre virksomheder kan forholde sig til og købe vores produkter," siger han.
Ledelsen videreførte erfaringen i nærmarkeder til USA.
"På det tidspunkt stammede vores erfaringer både fra Danmark og Sverige. Det var ikke, fordi vi begyndte fra Ballerup og omegn og kastede os ud i USA," siger direktøren.
Ifølge Morten Gransøe har USA den fordel, at det på mange måder er et åbent marked. Derfor har det været lettere for Premitech at komme til fadet.
"Men udfordringen var, om vi havde de rigtige referencekunder, og at vi ikke var et amerikansk firma. Det er et minus i karakterbogen, at man ikke er en amerikansk operation," erkender han.
Han forklarer, at den mislykkede satsning har lært virksomheden en vigtig lektie, der går ud på at fokusere på nære markeder som Danmark, Sverige og Norge. Nu satser virksomheden anderledes.
"Vi skulle se på, hvad der var profitabelt for forretningen. Man kan godt vokse geografisk, men en flybillet til Sverige koster altså mindre en til USA", fortæller den nye direktør.
"Vi fokuserer på it-operationer, som er i Norden og går højere op i det, end vi hidtil har gjort. Det giver et tættere samarbejde og en bedre service," siger han.
Den strategi går faktisk ret godt for softwarevirksomheden.
Det amerikanske marked er dog ikke droppet, men han vil ikke komme nærmere ind på, hvad det indebærer.
Morten Gransøe forklarer, at firmaet ikke har tabt nogen af de kunder, som det havde på daværende tidspunkt.
Flere samarbejdspartnere
Morten Gransøes to grundprincipper er at hyre lokale, som kender markedet og at fokusere stærkt på veldefinerede kunder.
"Lidt groft sagt, skal man sørge for at få sig et par meget interessante referencekunder. Hvis man ikke kan få det, har man et kæmpe problem, som vil jage en resten af livet," understreger han.
"Måden, man får det på, er ved at engagere nogen, som kender det amerikanske marked, og som er vant til at operere i det. Man skal kunne det game at sælge i USA, ellers går det ikke."
"Sørg for at fokusere stærkt begrænset, men på meget veldefinerede kunder, som skal lægge ryg til at være referencekunder. Hvis de to ting ikke kan opfyldes, skal man lade være."
Men man kan aldrig sikre sig mod en udefrakommende begivenhed, som man ikke er herre over. Der er ikke nogen garanti for 100 procent succes.
Ifølge Hans Peter Bech er det nødvendigt at finde kunder og samarbejdspartnere, før man selv etablerer sig på et andet marked.
For den omvendte rækkefølge kan direkte true virksomhedens eksistens. Men hvis man tror, at en enkelt kunde eller samarbejdspartner er nok, tager man også fejl.
"Hvis man i et marked er afhængig af én kunde, er man naturligvis alt for sårbar, og det kan derfor hurtigt gå galt. En gylden regel er at sikre sig flere partnere og flere kunder," lyder det fra Hans Peter Bech.
Underviser lokale direktører
En anden nyttig regel er at undgå at ansætte lokale direktører i opstartsfasen.
For det første har de ikke virksomhedens kultur under huden, og for det andet er opgaverne i en startfase så uforudsigelige, at det kan være vanskeligt at rekruttere den rigtige person "udefra".
Hvis man endelig skal gøre det, er det nødvendigt at "genopdrage" den lokale direktør, så han/hun kan videreføre virksomhedens kultur og er parat til at flytte sig hurtigt i takt med behovene i etableringsfasen.
"Der er faktisk kun en regel, der altid gælder for internationalisering, og det er, at ingenting går som planlagt," siger Hans Peter Bech.
"Det kræver derfor et betydeligt ledelsesmæssigt overskud at skulle manøvrere i en konstant læreproces i markeder, man ikke kender, ligesom man skal kunne tåle markante afvigelser fra de fine regnearksbudgetter, man har lagt til grundlag for sine aktiviteter," understreger han.
Det gjorde det danske softwarehus Omada, der er et af de forholdsvis få danske softwarefirmaer, der har opnået en markant succes uden for Danmarks grænser.
Ambassadører
Her udstationerer man medarbejdere i nogle måneder, og de lokale kommer til hovedkontoret i Danmark for at blive oplært, hvor de så bliver sendt ud til projekter. Her bliver de undervist i alt fra kultur til produktprocesser.
"I det øjeblik de starter i et andet land, er de også ambassadører for alt, hvad Omada gør. Det er vores image, der står på spil. Derfor skal det skrues rigtigt sammen," siger stifter og administrerende direktør Morten Sigurdsson.
Og det har virksomheden stor succes med. Sammenlagt har Omada 16 nationaliteter nu.
"Den seneste vi har ansat, er en israeler, der er bosat i USA. Det er en succes, fordi de får kulturen ind under huden og en grundig oplæring i alt, hvad vi gør," direktør Morten Sigurdsson.
Hans bud på Omadas succes i udlandet indeholder to meget væsentlige elementer.
"For det første havde vi lige fra begyndelsen i 1999 en ambition om at blive internationale. Og den ambition gennemsyrede alt, hvad vi gjorde," siger han.
"Vi drømte om det om natten og handlede på det om dagen," beretter direktøren.
Det andet væsentlige kriterium for at få succes i udlandet er at erkende, at man kan noget helt særligt i Danmark.
"Danskerne er faktisk meget selvmotiverende, trives godt i en flad struktur og er vant til at tage ansvar," siger Morten Sigurdsson.
Læs mere om udflytterne på Computerworld.dk samt i den trykte udgave af Computerworld fredag.
