Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
I begyndelsen af maj 2006 står det for første gang lysende klart, at der er massive it-problemer hos containerrederiet Maersk Line.
I det ansete shipping-tidsskrift, Lloyds List, fremfører logistikchef Steve Cox en dundrende kritik at det velrenommerede containerrederis håndtering af fragten.
Flere gange har han været nødt til at bruge bekostelig luftfragt for at få sine varer frem til tiden.
Daværende chef for Maersk Line, Tommy Thomsen, forsikrer i samme artikel kunderne om, at de værste problemer er overstået. Han siger blandt andet, at “kigger du på vores globale forretning lige nu, så er tingene forbedret meget.”
På trods af de opløftende meldinger, er det på daværende tidspunkt langt fra slut med it-problemerne hos Maersk Line, der – skal det vise sig – får lov til at fortsætte helt ind til sommeren 2007.
En stor del af forklaringen på, hvorfor der kommer til at gå næsten halvandet år, før den resterende og ikke uvæsentlige del af it-systemet bliver implementeret, hænger ifølge kilder tæt sammen med den medarbejderflugt, som IBM oplever i kølvandet på opkøbet af Mærsk Data og DMdata.
Lind strøm af opsigelser
Undervejs i forløbet er der dog ingen forlydender fremme om, at leverandøren IBM angiveligt har store problemer med at levere varen.
Rent faktisk frikender A.P. Møllers topledelse IBM for at have del i skyldsspørgsmålet.
Jess Søderberg siger i et interview med Dagbladet Børsen, at det ikke handler om et dårligt it-system, men om “at putte de rigtige ting ind i systemerne og få uddannet folk i brugen af dem.”
Men ifølge kilder er det ikke hele sandheden.
Væsentlige elementer af systemet er trukket tilbage, fordi de ikke fungerer efter hensigten. Især import-delen af det nye containerbookingsystem volder koncernen vanskeligheder.
Derfor er der et massivt behov for specialistkompetencer hos IBM – især de tidligere medarbejdere hos Mærsk Data og DMdata, der har været med lige siden begyndelsen af systemudviklingen i 2002.
Men der er et problem: Mange af de nødvendige specialister arbejder ikke længere hos IBM. Samtidig er der en lind strøm af opsigelser. Alene i løbet af 2006 forlod 13 procent af medarbejderne fra det tidligere DMdata IBM-koncernen.
Ifølge interne mødereferater, Computerworld er kommet i besiddelse af, bliver der set med stor alvor på problemet hos IBM, der blandt andet gennemfører systematiske opsigelsessamtaler for at bremse antallet af opsigelser.
Årsagen til opsigelserne retter sig primært mod IBM.
Medarbejderne peger blandt andet på en tilværelse med for lange kommandoveje, bureaukrati, mindre grad af dialog og en manglende omstillingsparathed hos IBM.
Endvidere hæfter flere medarbejdere sig ved administrerende direktør Lars Mikkelgaard-Jensens brug af ordet ‘fusion’, når der reelt er tale om et ‘take over’.
Medarbejdertilfredsheden er også helt i bund. Det er især ansatte hos de to nyindlemmede selskaber, der er utilfredse.
I interne papirer skriver personaledirektør Claus Gylling:
“Siden integrationen begyndte, har vi set en støt nedadgående trend i medarbejdertilfredsheden, og i fjerde kvartal sidste år gik det for alvor stærkt med en markant nedgang, særligt hos medarbejdere, som er kommet til IBM via opkøb, mens resten af organisationen var nogenlunde stabil.”
Ifølge flere kilder skyldtes utilfredsheden flere ting.
IBM blev lammet
Claus Nielsen er 40 år og arbejder i dag i udlandet. I alt når han at arbejde tre år hos Mærsk Data og bliver i foråret 2006 flyttet til IBM SDDK (DMdata).
I foråret 2006 begynder de endelige planer for integrationen af Mærsk Data og DMdata nemlig at falde på plads. Alle medarbejderne bliver overflyttet til nye juridiske selskaber og får nye ansættelseskontrakter. En del bliver fysisk forflyttet.
“Vi havde i perioden op til fået en god introduktion til IBM som virksomhed, dets værdier og de interne processer, som vi skulle bruge,” siger han.
Problemerne opstår imidlertid, da mellemlederne og organisationsplanen skifter i et hurtigt tempo.
Gennemsnitligt holder en organisering tre til fire måneder, fortæller han. Samtidig har IBM en forventning om at funktionsopdele arbejdsopgaverne og outsource til for eksempel Sydafrika og Indien.
Konsekvensen af disse hændelser er en lammelse af organisationen. Det er ikke muligt at implementere forbedringer, da ingen mellemleder er i stand til at se længere frem end sin næste forfremmelse, og opgaverne alligevel skal flyttes rundt, vurderer Claus Nielsen.
“To til tre mand fratrådte afdelingen hver måned, og de fratrådte blev delvist erstattet af konsulenter, men de havde naturligvis ingen erfaring med forretningen og de interne rutiner. Da de kvalificerede teknikere forsvandt, var det vanskeligt at udføre kvalificeret arbejde,” siger han.
En uinteressant arbejdsplads
I efteråret 2006 opgiver IBM delvist planen med outsourcing til Sydafrika og starter en rekrutteringskampagne efter danske medarbejdere.
Det er utilfredsstillende for Claus Nielsen. Han fortæller, at hans afdeling på daværende tidspunkt mangler 8-10 mand i forhold til antallet af opgaver.
“Mit brud opstod ud fra flere typer af betragtninger”, siger han.
“Min arbejdstid var blevet udvidet betragteligt på grund af lang transport og min vurdering var, at IBM på kort og mellemlangt sigt var en uinteressant arbejdsplads for specialister, som er interesseret i at levere kvalitet,” siger han og fortsætter:
“IBM er en meget interessant arbejdsplads for sælgere og ledere, men leverance-organisationen er meget svag og vil kræve flere års indsats, før den kommer på et tilfredsstillende niveau.”
Udover dårlige arbejdsbetingelser, arbejdspres og nye ledere, peger han endvidere på, at mange medarbejdere i perioden opsiger deres stillinger på grund af utilfredshed med konkurrenceklausuler, IBM’s overenskomst med HK og generel desillusion med IBM.
“Min vurdering er, at medarbejdernes forventninger efter overtagelsen og en intensiv hjernevask i form af introduktionskurser var blevet blæst op på et for højt niveau i forhold til virkeligheden. I den virkelige verden har de officielle IBM-værdier som ‘Trust and personal responsibility in all relationships’ ikke stor betydning i forhold til den kortsigtede gevinst,” siger han.
Ifølge flere kilder har medarbejderflugten en direkte konsekvens for udviklingen af de forretningskritiske it-systemer til Maersk Line.
De oplysninger har IBM dog valgt ikke at kommentere direkte på:
“Med hensyn til IBM’s evne til at levere det, vi er blevet bedt om, så må jeg henvise til de udtalelser, som ledelsen i A.P.Møller - Mærsk har fremsat ved flere lejligheder,” siger Marie-Louise Arnfast, der er pressechef hos IBM.
Hun henviser således blandt andet til Jess Søderbergs udtalelser om, at det ikke var leverandørens ansvar, men ene og alene vanskeligheder blandt medarbejderne på Esplanaden, der var årsagen.
Ét system skal løse problem
Undervejs i forløbet er det da også sparsomt, hvor mange informationer Maersk Lines kunder får om it-problemerne.
Til gengæld oplever de it-vanskelighederne meget håndgribeligt. Fakturaerne indeholder fejlagtige fragtrater, og varerne bliver leveret i forkerte havne.
Ifølge en kilde hos Maersk Line skyldes en stor del af problemerne, at medarbejderne i denne periode arbejder i to forskellige it-systemer. Al håndtering af import foregår fortsat i de gamle systemer, mens eksport-håndteringen foregår i de nye it-systemer.
Dermed opstår der fejl i overførslerne mellem de to systemer.
På daværende tidspunkt fortæller ingen fra Maersk Line åbenlyst om problemerne. Først efter implementeringen af den anden del af it-systemet i juli i år, har A.P. Møller åbnet op for flere informationer.
Umiddelbart efter aflæggelsen af halvårsregnskabet for A.P. Møller – Maersk i august, fortæller regnskabsdirektør Per Møller nemlig, at fase to af implementeringen nu er overstået, og skriver dermed det foreløbigt sidste kapital i historien om it-kokset hos Maersk Line:
“Vi har her i juli implementeret fase to af it-systemet – importdelen og faktureringsdelen, som vi manglede. Det giver en vis optimisme på det punkt,” siger regnskabsdirektør Per Møller fra A.P. Møller – Maersk.
I interviewet med Computerworld uddyber han også baggrunden for optimismen:
“Det vil gøre tingene meget nemmere, at vi nu kun har ét system. Det er klart, at når man arbejder i to systemer, kan det let gøre livet lidt vanskeligt,” som Per Møller udtrykker det.
Efter regnskabsaflæggelsen tør regnskabsdirektøren dog ikke sige, at alle it-vanskeligheder er ovre.
Modtager kunderne nu korrekte fakturaer med aftalte fragtrater?
“Det er i hvert fald mit indtryk, at situationen er langt, langt bedre, end det du refererer til fra 2006.”
Men ikke på toppen?
“Hvor er toppen henne? Vi kan altid blive bedre. Ingen er fejlfrie på nogen måder,” siger han.
På telekonference, hvor halvårsregnskabet blev præsenteret, kom der heller ikke mere klarhed over it-vanskelighederne fra CEO Jess Søderberg og CFO Søren Thorup Sørensen, der blev spurgt om it-vanskelighederne.
Søren Thorup Sørensen svarede i den forbindelse:
“Vi ser stadig forbedret kundeservice. Vi er tilbage på sporet, men der er ingen tvivl om, at du fremover vil se os implementere it-systemer til at nedbringe prisen på enheder og forbedret kundeservice.”
Hertil og ikke længere
Siden har det kun været sparsomt med informationer om it-problemerne hos Maersk Line. Spørgsmålet er, om it-problemerne nu vitterligt er ovre, eller om der fortsat er problemer.
Analytiker Michael Nielsen fra Jyske Bank vurderer, at koncernen i hvert fald er ovre de værste vanskeligheder, der kostede forretningen dyrt. Det sker blandt andet med indikationer i den såkaldte ‘arbejdskapital’, som giver analytikere et indblik i containerdivisionens cashflow, der var alvorligt under pres i 2006.
I 2006 var problemet nemlig ikke kun et driftsunderskud, det var også en masse udeståender hos kunderne, der ikke betalte på grund af fejlagtige opkrævninger.
“Ved aflæggelsen af halvårsregnskabet så det ud til, at der var langt mindre udestående hos kunderne,” siger Michael Nielsen.
Der er dog en vis sandsynlighed for, at vi ikke har set den sidste dårlige it-historie fra A.P. Møller – Maersk-koncernen.
“A. P Møller er ved at implementere SAP, hvilket er kendt som en stor udfordring. Men omvendt er det jo godt med nye it-systemer, der kan være med til at sikre koncernens konkurrenceevne på længere sigt,” siger han.
Computerworld ville gerne tale med IBM om den kritik, der fremføres i artiklen, men IBM ønsker kun at komme med denne ene kommentar.
“IBM kommenterer ikke på specifikke kunderelationer. IBM har den nødvendige ekspertise og kompetencer, der skal til for at imødekomme vores kunders behov,” siger informationsmedarbejder Louise Neel Hoyer fra IBM.
Fakta: It-arven hos A.P. Møller
5. november tiltræder Nils Smedegaard Andersen som ny topchef i A.P. Møller – Mærsk Gruppen, og fra dag ét skal han navigere i slipstrømmen af en bekostelig it-skandale hos Maersk Line.
Tilbage til artikel-oversigten: It-arven hos A.P Møller.
