Nørgaard: Jeg lover jer, at jeg bliver en god leder for jer - omend måske til tider lidt hård

Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Så er ugen overstået og livet skal leves i et par dage. Køb nogle flasker glögg i Ikea - den er billig, smager ok, og regndråberne på vinduet ser faktisk hyggelige ud gennem glas med indhold.

Regntiden fortsætter nemlig. Varm luft kan indeholde mere fugt, og det medfører åbenbart, at regntiden erstatter vores hidtidige vinter.

Det er egentlig fascinerende, at man lærer noget nyt om vand hele livet, ikke?

I går, torsdag, viste det sig for eksempel, at vand løber nedad, hvilket man måske, måske ikke, blev overrasket over i metroselskabet.

Fra Nørreport til Christianshavn var man nødt til at lukke for kørsel, mens man improviserede et pumpe-aggregat, der kunne pumpe vand op fra 40 meters dybde. Vandet samlede sig nemlig, overraskende nok, på det dybeste sted af metrorøret. Imagine.

De pumper, som metroen havde installeret viste sig - hold vejret - IKKE at kunne pumpe vandet op.

Og jeg skulle hilse

Det minder mig om, at jeg skulle hilse fra min hustru som - trods alt - anerkender, at min idé fra sidste uges klumme med at sælge Ejendomsvurderingssystemet til Italien, var udmærket, men hvorfor ikke bare forære dem det, spurgte hun, "da de jo har givet os så meget?"

Tilbage til metroen: Man tager en vision om små, hyppige, førerløse undergrundstog i en kold og våd hovedstad og beder en biks, der udelukkende har bygget store, ikke-så-hyppige, førte overgrundstog i varme og tørre lande om at realisere den.

Triste, trætte, bitre, gamle, hvide middelalder-mænd ville nok have taget en snak med folk fra London Underground i stedet.

De selvsamme middelalder-mænd, som vandrer fra biks til biks og prøver at få ledelser og bestyrelser til at investere i cyber-sikkerhed.

Hvad skal der til? En diktator

Det påtrængende spørgsmål, både med hensyn til danskernes tilgang til store, nye projekter og til cyber, er: Hvad fanden skal der til før man begynder at gøre det nødvendige og rigtige?

Professor Flyvbjerg, der har skrevet den gode bog om store projekter, beretter om en scene, hvor han sidder og ser nyheder på tv med sin far, da det bliver offentliggjort, at et firma uden erfaring med boring af tunneller har fået ordren på Storebælt-tunnelen.

"Det havde nok været smart, hvis de havde valgt et firma, der havde prøvet det før," skulle hans far have bemærket.

Mærkeligt nok gik det galt, der skete en oversvømmelse af tunnelen og folk var ved at dø.

Nogle år senere vælger man så leverandør til metroprojektet...

Det var jo heller ikke nok, at Mærsk fik sig én på goddag'en på cyber-fronten og en regning på et par milliarder.

Alle vælger den lille model

Det blev aldrig den seismiske "9/11-begivenhed", som folk indenfor cyber-feltet håbede.

Andre - store og mellemstore - bikse, der har oplevet rigtige angreb, vælger uden undtagelse den lille model, det vil sige nødreparationen og oprydningen, og fravælger uden undtagelse fase 2, det vil sige opbygningen af en organisation, der kan modstå angreb i fremtiden.

Hvad skal der til? Det skal jeg sige jer: En diktator. Og jeg stiller mig selvfølgelig til rådighed.

Jeg lover, at jeg bliver en god, omend til tider lidt hård, diktator, og at I kan vælge mig for et år ad gangen (yes, Romerriget VALGTE en diktator, når de stod overfor store problemer).

Så agter jeg at sidde i en af de gode Ikea -lænestole (model Strandmon) og modtage udsendinge fra de store bikse, private og offentlige, dagen lang.

Ledelser og bestyrelser, godtfolk og skidtfiskere. Hele bundtet. De får selvfølgelig rejsen til og fra mit kontor på K-Bar refunderet. Selve mødet skal de ikke sætte mere end nogle få minutter af til. Af samme grund er der ingen stole til dem.

Til højre for min lænestol vil der være et lille egetræsbord i målene 42x42x42 cm, hvorpå der altid vil stå to genstande: Et glas med kvalitetsindhold (Kirsten fra K-Bar laver fabelagtige cocktails) og en ring-efter-tjeneren-dims, aka en receptionsklokke. Den skal bruges til to ting:

- Hvis jeg slår to gange på den, er det fordi, at glasset er tomt.

- Hvis jeg bare slår én gang på den, er det fordi, at min indbyggede bullshit-sensor reagerer på noget, som en udsending har sagt.

Har blot et par sekunder

Så har udsendingen nogle få sekunder til at omformulere og/eller -bestemme sig. Tavshed vil blive opfattet som frivillig aftræden.

Nej, ingen gyldne fratrædelsesordninger, DJØF. Nej, ingen automatiske rokeringer til tilsvarende jobs, DJØF. Nej. Ding.

Jeg bemærkede for eksempel, at bossen for det nyeste it-kapitalfond-konglomerat, ITm8 (det udtales IKKE "Ej-Tii-Mæit", men derimod "IT-Maude" ifølge en insider), betroede Computerworld, at de "samler bredt."

Det ville udløse ét slag på dimsen. Godt nok elsker folket selvmodsigelser, men det gør en diktator ikke.

Artiklen i Computerworld beskrev også, at man fire gange om året ville samle 200+ ledere til et ledermøde. Det er sgu godt gået i en organisation med 1.762 medarbejdere i alt. Den er klar til vækst, som man sagde i gamle dage.

Tilsvarende ville jeg sidde i min Ikea-stol og banke løs på dimsen (Ding! Ding! Ding!), når de hundehoveder og hængerøve, lusede amatører, elendige klamphuggere, latterlige skidesprællere, talentløse skiderikker, impotente grødbønder, småbørnspædagoger og socialdemokrater af nogle medlemmer af "SektorCERT" (det SKAL udtales "Sektor Sært" fra nu af. Dixit!) træder frem på rad og fortæller, hvorfor de IKKE gjorde noget, da de BÅDE fik at vide, at der ville komme et angreb OG at de nemt, GRATIS og hurtigt kunne implementere en beskyttelse/patch.

For at være mere præcis: Foreningen SektorCERT var faktisk oppe på beatet, så truslen klart, meddelte medlemmerne at de burde patche med det samme, osv.

Ja, under angrebet tog de ovenikøbet et, for Danmark, hidtil ukendt våben i brug, idet de rent faktisk besluttede sig for på et tidspunkt at køre med døgnbemanding, selv om det selvfølgelig IKKE er en del af deres Standard Operating Procedure. Ja, så har man set dét med.

Men medlemmerne af foreningen? De fleste patchede selvfølgelig ikke: Det går nok. Slap af. Mon det er så slemt? Vi har ikke lige tid. Vi skal hente børn. Det gør vi som en del af vores næste, planlagte patchning. Ro på. Tak fordi I ringede. Vi har styr på det. Der plejer ikke at ske noget.

Og som en ekspert udtaler til doi.dk: "Det var trods alt venligt af hackerne at gøre det i dagtimerne...".

Ding! Ding! Ding!

Nyd rapporten, måske specielt fra side 8:

SektorCERT-Angrebet-mod-dansk-kritisk-infrastruktur-TLP-CLEAR.pdf

Nok om Det Gode Diktatur og den slags ting. Vi skal have det sjovt nu:

Sjovt 1: Et farvel til websites
Når man kan konversere med Bard-a-Bing, ChatGPT og de andre i stedet for at fræse rundt på diverse websites for at stykke et svar sammen, så er der ikke brug for websites mere.

Med andre ord: Få svar uden at besøge alverdens websteder og uden at pløje dig igennem metervis af skærm-scrolling, før du når ned til den ene sætning, der fortæller dig, hvor lang tid et andelår skal have i ovnen.

Spring over alle de dér konstruerede beretninger om mors køkken på landet og fars roemark i Skjern. Bare få svaret, og se også svaret med det samme på dine forventede næste spørgsmål.

Men hvad skal alle de der hallunker med alle deres websites så lave?

Få svaret i denne aldeles interessante podcast:

https://podcasts.apple.com/dk/podcast/marketers-morgen-podcast/id1429504872?i=1000634338107

Sjovt 2: Hvor er AI-jobbene?
Vi snupper lige én til fra Marketers Morgen: Lyt til denne tankevækkende historie om en gut med praktisk forstand på at bruge AI, der møder ledelsen for en virksomhed, der blandt andet har en "AI-ekspert" i bestyrelsen, der bliver dybt overrasket over, hvad vores helt faktisk kan gøre med AI nu om dage.

Dog vil biksen "forholde sig afventende", måske "nedsætte et udvalg" og så videre.

Med andre ord: Danskerne gør, hvad danskerne altid har gjort: De taler det nye ned, og hvis det alligevel viser sig at have noget på sig, så har de faktisk lige pludselig alle sammen altid beskæftiget sig med det...

https://podcasts.apple.com/dk/podcast/marketers-morgen-podcast/id1429504872?i=1000634727186

Sjovt 3: MBL og TBL...
I sidste uge nævnte jeg lige kort, at MistillidsBaseret Ledelse (MBL) er ret udbredt, blandt andet i det offentlige. Og jeg antydede, at jeg ville lade ChatGPT skrive en bog-let om det. Så jeg bad ChatGPT om at beskrive tillidsbaseret ledelse (TBL):

Fortæl lidt om tillidsbaseret ledelse - baggrund, filosofi, praktiske resultater, forskning, osv.

Så bad jeg den om det modsatte:

Hvordan ser en ledelsesfilosofi ud, der er det modsatte af tillidsbaseret ledelse?

Det sidste fik den til rimeligt præcist at beskrive, hvad mange måske oplever til dagligt. Den kalder det "kontrollerende eller autoritær".

Anyway, dokumentet er på sølle to sider, så jeg har vedlagt det som et PS til denne klumme.

Sjovt 4 og slut: Gratis markedsføringsidé: Lav din egen verdensrekord
Hvis man gerne vil slå verdensrekorden i antal spillekort anbragt med en meters afstand på en strand, så kan man jo bare gøre det og bede Guiness World Records om at komme og bevidne det.

Man kunne også som virksomhed finde på noget, der måske har lidt reklameværdi for biksen samtidig med, at der bliver lagt mærke til det.

Jeg tænker selvfølgelig her på et forhindringsløb med følgende deltagere: En mand med en jetpack på ryggen, verdens hurtigste trillebør, verdens hurtigste toilet, verdens hurtigste affaldsspand på hjul og et par andre:

https://www.economist.com/1843/2023/11/10/anyone-can-break-a-guinness-world-record-i-did

Toilettet vandt forhindringsløbet. På den måde blev denne uges klumme vandbaseret fra start til slut. I næste uge skal vi rundt om Aula og Rigsarkivet, en Skat-app til et meget lavt beløb og en god konspirationsteori om Aflandshage, vindmøller, flagermus og kabler. Tak som altid til Verdens Bedste Læsere, der sender mig skønne ting på mogensxy@gmail.com. Og husk, hvad Monrad og Rislund så rigtigt sagde i Trafikradio: "Herude i indkørslen skinner solen. Så regner det da ikke så længe."

PS: Fortæl lidt om tillidsbaseret ledelse - baggrund, filosofi, praktiske resultater, forskning, osv.
Tillidsbaseret ledelse er en ledelsesfilosofi, der fokuserer på at opbygge og opretholde tillid mellem ledere og deres medarbejdere. Det er baseret på ideen om, at tillid er afgørende for et sundt arbejdsmiljø og positive resultater. Her er nogle aspekter ved tillidsbaseret ledelse:

Baggrund:
Tillidsbaseret ledelse har rødder i forskellige ledelsesteorier, herunder transformationel ledelse og servant leadership. Det er også blevet påvirket af forskning inden for organisatorisk adfærd og psykologi. En af de bemærkelsesværdige figurer inden for tillidsbaseret ledelse er Stephen M.R. Covey, forfatteren af bogen "Speed of Trust."

Filosofi:
Filosofien bag tillidsbaseret ledelse går ud på at anerkende, at tillid er grundlæggende for alle professionelle forhold. Ledere, der praktiserer tillidsbaseret ledelse, fokuserer på at skabe et miljø, hvor medarbejderne føler sig respekterede, anerkendte og værdsatte.

Praktiske resultater:
Tillidsbaseret ledelse kan føre til en række positive resultater. Når medarbejdere har tillid til deres ledere, er de ofte mere engagerede, kreative og villige til at samarbejde. Produktivitet og jobtilfredshed kan også øges, da medarbejdere føler sig trygge og støttede i deres arbejdsmiljø.

Forskning:
Der er en voksende mængde forskning, der støtter fordelene ved tillidsbaseret ledelse. Studier har vist, at organisationer, der prioriterer tillid, har lavere medarbejderomsætning, højere produktivitet og bedre overordnet ydeevne. Tillidsbaseret ledelse er også blevet undersøgt i forhold til innovation og kreativitet på arbejdspladsen.

Implementering:
Implementeringen af tillidsbaseret ledelse indebærer ofte at udvikle gennemsigtighed, kommunikation og ansvarlighed. Ledere skal være autentiske, lyttende og opbygge relationer baseret på gensidig respekt. Det kræver også, at organisationen har klare værdier og etiske retningslinjer.

I det store hele er tillidsbaseret ledelse en tilgang, der fokuserer på at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere føler, at deres ledere er troværdige og pålidelige. Det er en filosofi, der har vist sig at være effektiv for at fremme en sund arbejdskultur og styrke organisationers præstationer.

Hvordan ser en ledelsesfilosofi ud, der er det modsatte af tillidsbaseret ledelse?

n ledelsesfilosofi, der står i modsætning til tillidsbaseret ledelse, kan ofte beskrives som kontrollerende eller autoritær. Her er nogle træk ved en sådan filosofi:

1. Mikrostyring (Micromanagement): I en ikke-tillidsbaseret tilgang er der ofte en tendens til at udøve tæt kontrol over medarbejderne. Dette kan indebære at diktere detaljerede opgaver, tage beslutninger på vegne af medarbejderne og generelt begrænse autonomien.
2. Lav grad af gennemsigtighed: I stedet for åbenhed og gennemsigtighed kan en ikke-tillidsbaseret ledelsesfilosofi omfatte hemmeligholdelse af information og begrænset deling af beslutningsprocesser. Dette kan resultere i, at medarbejderne føler sig oversete eller ikke informeret om organisationens retning.
3. Autoritær beslutningstagning: Beslutninger tages ofte centralt af ledelsen uden at inddrage medarbejdere. Dette kan føre til, at medarbejdere ikke føler, at deres perspektiver er værdsatte eller at de har indflydelse på beslutningstagningen.
4. Lav grad af medarbejderinvolvering: En modsætning til tillidsbaseret ledelse er en lav grad af medarbejderinvolvering i processer, beslutningstagning og problemløsning. Medarbejderne kan opfatte, at deres bidrag ikke værdsættes eller at de ikke har en aktiv rolle i organisationens udvikling.
5. Manglende fokus på medarbejderes udvikling: I stedet for at støtte medarbejdernes udvikling og vækst kan en ikke-tillidsbaseret filosofi have en mere instrumentel tilgang, hvor medarbejderne primært betragtes som midler til at opnå organisationens mål.
6. Manglende anerkendelse: I modsætning til tillidsbaseret ledelse kan en anden filosofi undlade at anerkende medarbejdernes præstationer og bidrag. Dette kan resultere i lavere jobtilfredshed og motivation.

Det er vigtigt at bemærke, at virkeligheden ofte ikke er enten/eller, og mange organisationer kan have en blanding af tillidsbaserede og mere autoritære elementer afhængigt af konteksten og ledelsesstil.

Der er også andre ledelsesfilosofier og stilarter, der kan eksistere mellem disse to yderpunkter.

…

Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.

Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?

Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.