Det er dødhamrende svært at komme op med nye ideer. I hvert fald den slags ideer, som med tiden kan gøre kunderne glade, bestyrelsen henrykt og dig styrtende rig.
Ideer kan også være farlige. Bare spørg enhver, som har været så uforsigtig at få en ide til et møde for blot at forlade mødet med endnu en arbejdsopgave.
Men den værste slags ideer er dem, som du inderst inde ved er vanvittigt gode, men som timingen, miljøet, budgettet eller 100 andre gode grunde lige stod i vejen for. Ideer som konkurrenten så ruller ud tre måneder senere med stor succes.
Howard Abrams har set alle de ideer.
Det har han fordi han, fordi han er senior vice president i CA Technologies. Og fordi det er hans opgave at sikre, at de gode ideer lever, og de knapt så gode ideer dør.
Det lyder nemt. Men hvem som helst, der har arbejdet i en bare mellemstor organisation, ved hvor svært det er, at få de bedste ideer fundet, modnet og sendt ud til kunderne.
Accelerator-program og garanteret job selvom du fejler
Hos CA Technologies, hvor de 11.000 ansatte er spredt ud over hele verden, har de taget konsekvensen af den erkendelse og skabt det CA Accelerator-program, som Howard Abrams er en del af ledelsen af.
Ideen er, at alle i firmaet kan komme med ideer. Og hvis de ifølge Howard Abrams har bare en smule gang på jorden, så får ideen penge typisk en til tre CA-medarbejdere tilknyttet. En af dem typisk er den oprindelige opfinder.
Så langt så godt
Men hvor firmaer som Google og danske Debitor lader medarbejderne bruge en del af deres arbejdstid på egne projekter, så går CA's Acceleratorprogram skridtet videre:
"Bliver der nikket fra vores ekspertpanel - kaldet 'Angels' - til din gode ide, så får du typisk et år, hvor du kan arbejde fuld tid med din ide," forklarer Howard Abrams, som selv er en af de såkaldte engle.
9 ud af 10 ideer bliver ikke til noget - og det er ok
Samtidig har CA Technologies sikret, at folk ikke er bange for at miste deres job, hvis ideen skulle vise sig at være knapt så god:
"Vi ved godt, at 9 ud af 10 ideer ikke bliver til noget. Måske vil folk ikke betale for produktet eller måske var det problem, som man ville løse, slet ikke et problem i den virkelige verden."
"Men vi ved også, at de folk, som har været tilknyttet en ide, typisk har lært noget nyt undervejs, som gør medarbejderne endnu mere værdifulde for CA. Også selvom projektet ikke blev til noget. Derfor garanterer vi altid, at folk kan vende tilbage til deres gamle job, hvis noget ramler inden for det første år."
Artiklen fortsætter under billedet...
"Vi kalder det Incubation rotation. Og min erfaring er, at det skaber mere ærlighed når man ikke skal sidde på statusmøder og opfinde tal for at beholde sit job," forklarer Howard Abrams.
Samtidig forsøger CA Accelerator-programmet også at tage hånd om den kritiske fase, hvor en ide eller et projekt skal fases ind i den eksisterende organisation.
Immunforsvaret, som en organisationens naturlige modstand mod udefrakommende ideer, kan sammenlignes med, slår i mange tilfælde ring om fremmedlegemerne og lader dem dø en stille død
Når talenterne flygter
Et godt eksempel er bilfabrikanten General Motors, som i 1980'erne var i hård konkurrence med japanske mærker som Toyota og Honda. De amerikanske biler var ikke bare dyrere, de var også dårligere.
Det fik General Motors til at sende en række af de bedste unge ledere til Japan på studieophold os konkurrenterne.
Umiddelbart var opholdet en succes. Men efter et år havde mange af de håndplukkede unge talenter forladt koncernen. Virksomhedens immunforsvar havde slået til igen.
Den fare kender Howard Abrams godt, og han fortæller, at CA Technologies forsøger at undgå faren ved helt at lade være med at integrere projekterne i driftorganisationen. I stedet er det en selvstændig forretning:
"Hvis noget virker, så det det jo en selvstændig forretning, når det forlader Accelerator-programmet. Og skal det absolut ind i en eksisterende business, så tager vi det så alvorligt, at vi bruger udtrykket, at ideen og de tilknyttede medarbejdere er blevet 'opkøbt' - også selv om det er alt sammen internt.", forklarer Howard Abrams.
Han fortæller, at programmet er blevet så populært, at de traditionelle forretningsområder selv henvender sig for at hjælpe de interne 'start-ups'.
Samtidig har programmet, som indtil videre har kørt i 12 måneder, betydet, at der internt i koncernen er kommet yderligere fokus på vigtigheden af konstant innovation.
Det er en afgørende succesfaktor for en software-virksomhed, som lever at sælge udviklingsværktøjer til kritiske udviklere.