Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 7. juni 2007.
Falcks redningskultur handler om at være beredt og give sig 100 procent i jobbet. Det har også præget Falck IT på godt og ondt. Fremtiden kræver et nænsomt opgør med den kultur.
Når en borger løfter telefonrøret og trykker "112", er det i mange tilfælde redningsfolk fra Falck, der smider alt, hvad de har i hænderne, og rykker ud.
Det ligger i Falck-kulturen at være beredt.
Heldigvis, kan man sige, for denne helt specielle redningskultur gør, at alle yder deres ypperste.
Og så har medaljen måske alligevel en bagside.
Redningskulturen er nemlig flyttet med over i it-afdelingen. Det betyder, at når en ansat i Falck-koncernen ringer til helpdesk eller en it-projektleder, har ‘it-redningsfolkene' typisk stået rådighed og smidt, hvad de havde i hænderne. Og - som deres kolleger på landevejene - helmer de sjældent, før problemet er løst.
"Det er en kultur på godt og ondt. Vi har nogle meget dedikerede medarbejdere, men der er samtidig sket det, at mange har taget ejerskab til systemer, hvilket skaber en meget ufleksibel struktur," siger Torben Ruberg, it-direktør hos Falck og fortsætter:
"I takt med at Falck efterhånden bliver mere end en redningsvirksomhed, oplever vi, at kulturen ikke bare umiddelbart kan føres videre i vores nye forretningsområder som eksempelvis Healthcare og Træning," siger han.
Ledelses betydning for it
Torben Ruberg er en af de tre it-ledere, som Computerworld Executive sammen med lederudviklingsfirmaet FranklinCovey sendte på et lederudviklingsforløb.
Formålet har været at se, om styrkede lederevner også kan føre til en styrket it-afdeling, og om de forholdsvis generiske retningslinjer for bedre ledelse også kan overføres på tre vidt forskellige it-organisationer.
Det er efterhånden et godt stykke tid siden, at han og de andre deltagere var på den sidste intensive workshop på Kollekolle.
Det er blevet tid til at gøre status.
Hjemme i Falck-gemakkerne på Polititorvet i København deltager ud over Torben Ruberg, it-projektchef Annette Feldskov og systemchef Søren Thomsen i samtalen om Falcks ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer.
Behov for struktur
For der er et stort behov for at supplere den stærke redningskultur i forhold til de opgaver, som Falck IT står overfor i fremtiden, mener Annette Feldskov, som rig på erfaring med projekter begyndte hos Falck for lidt over et år siden:
"Der har været behov for at få kigget på implementering af strukturer, organisation og processer," lyder det.
Da hun kom til Falck, oplevede hun, at medarbejderne i it-afdelingen hver især sad med egne projekter og systemer.
Ifølge Torben Ruberg har denne organisering fungeret ganske fint indtil nu, netop fordi afdelingen har været præget af den stærke redningskultur.
"Vi er kommet rigtig langt på en fælles velvilje," siger Torben Ruberg.
Men i takt med en travlere hverdag, har modellen også vist sig at have nogle svagheder, som bliver stadig mere tydelige.
"Vi har været meget styret af ad hoc-opgaver, haft en ekstrem personafhægighed, hvilket har givet træghed," siger Torben Ruberg
Lang anciennitet
Systemchef Søren Thomsen genkender det billede:
"Men det har kunnet lade sig gøre, fordi vi hos Falck har medarbejdere med en meget lang anciennitet. Var medarbejderstaben blevet udskiftet hvert år, ville det ikke have kunnet ladet sig gøre," siger han.
Udfordringen er, at situationen ikke længere harmonerer med Falcks kraftige vækststrategi.
Vækststrategien går blandt andet ud på at ekspandere kraftigt i udlandet, således er Falck i dag repræsenteret i 15 lande, heriblandt Polen, Benelux-landene og Malaysia.
"Vi kan ikke længere skabe systemer ad hoc ud fra, hvor der er akutte behov. Vi skal være bedre til at prioritere i forhold til forretningens overordnede mål. Og i øjeblikket er der langt flere opgaver, end vi kan nå," siger Torben Ruberg.
Enorme omvæltninger
Falck IT er således i øjeblikket i g ang med enorme omvæltninger. Gamle systemer skiftes ud med nye - og når det sker, skal indholdet i systemerne helst være så generisk, at det kan bruges over hele koncernen. I stedet for systemer skræddersyet til bestemte formål, skal de være så fleksible, at de ud fra en serviceorienteret tankegang kan bruges i forskellige sammenhænge.
Nye og mere fleksible systemer er simpelthen midlet for at forretningen kan ekspandere i et hastigt tempo.
Men der er også en anden grund til behovet for ændringer: Den organisatoriske. For selv om Falck i manges bevidsthed kun er redningstjenesten, øges omsætningen i højere grad i de øvrige forretningsområder, som Healthcare og Træning.
I disse forretningsdivisioner er redningskulturen ikke helt så fremherskende. Og for en tværgående organisation som it-afdelingen giver det nogle udfordringer:
"Der har været en stærk sammenhængskraft i Redning på grund af Falcks lange historie. Da de nye områder ikke har samme historie og tradition, har disse områder en anden "historie" og kultur," siger Annette Feldskov, der peger på, at it-organisationen skal matche behovene i alle forretningsområderne for at sikre en god dialog.
For at imødekomme udfordringerne gør Torben Ruberg og resten af ledergruppen brug af de værktøjer, som blev introduceret på lederudviklingsforløbet. Målet er at bevare de indlysende kvaliteter ved redningskulturen, men at supplere med discipliner der matcher behovene i de øvrige forretningsområder. Og det skal helst ske meget nænsomt.
Ny målemetode
I første omgang har Falck IT opsat en helt ny vision, som lyder: "Vi skal være det naturlige valg for Falck som leverandør af ydelser".
I sig selv er det svært at måle, men Falck IT vil gøre forsøget ved at benytte en såkaldt NPS-score, som forretningen, der jo reelt er kunderne, skal besvare.
Den består af et enkelt spørgsmål til en gruppe af mennesker - eksempelvis brugerne af Falck IT - som vurderer afdelingen på en skala fra 1 til 10.
Det gøres såmænd allerede mange steder. Det nye er selve beregningen af scoren. Analyser viser nemlig, at personer, der svarer 9 og 10 typisk er positive ambassadører, dem der svarer 7 eller 8 er neutrale, og dem, der svarer 6 eller herunder vil typisk være negative ambassadører.
Og det giver et helt andet og ifølge mange eksperter et mere brugbart resultat end en procentuel skala.
Men der hives også fat i andre værktøjer fra Leadership-forløbet. For spørgsmålet er, hvad de enkelte afdelinger - drift, udvikling og support - kan gøre for at støtte den overordnede vision? I nogle situationer handler det om kundetilfredshed. I andre situationer om hurtig support.
Men målene skal brydes endnu længere ned. Faktisk helt ned til hver enkelt medarbejder, der får tre såkaldte ‘Wildly Important Goals'. Når de opfyldes, har hver medarbejder altså leveret et godt stykke arbejde, hvilket ikke alene bidrager til organisationens samlede mål, men også gerne skulle give den enkelte mere tilfredshed i arbejdet.
Hele paradigmet handler nemlig om, at hver enkelt medarbejder skal have nogle synlige mål, som vedkommende hele tiden følger op på. De skal være så konkrete som muligt.
"Hvordan bibeholder man det samme engagement, når det ikke længere er de blå blink? Vi tror på, at det kan lade sig gøre, hvis hver enkelt medarbejder bedre forstår, hvordan de bidrager til opfyldelse af visionen," siger Torben Ruberg.
Boks 1: Verdens-Falck
Falck består i dag af forretningsområderne Assistance, Emergency, Healthcare og Træning. Koncernen, der ejes af kapitalfonden Nordic Capital og ATP, skal gøre Falck til en europæisk dækkende organisation inden for de kommende år og på særlige områder opnå global status. I 2005 stammede mere end 25 procent af omsætningen fra aktiviteter uden for Danmark.
Næsten ni ud af ti ambulancer i Danmark bærer Falcks logo, og i mere end halvdelen af de danske kommuner er det Falck, der står for brandberedskabet. Falck udfører disse opgaver med baggrund i kontrakter med offentlige myndigheder, private abonnenter, forsikringsselskaber og erhvervsvirksomheder. Falck udfører tillige ambulancetjeneste i Polen, Norge, Sverige, Finland, Tjekkiet og Belgien.
Boks 2: Lederskabseksperimentet
Tre danske it-ledere følger lederudviklingsforløbet Leadership, der udbydes af FranklinCovey, og som skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
De tre it-ledere følges tæt her i Computerworld. Formålet er at vise, om nye ledelsesteorier kan flytte noget og dermed i sidste instans være nøglen til bedre og mere innovativ it-udnyttelse.
Leadership-forløbet indeholder elementer, der skal forny ledelsestankesættet hos deltagerne. Lederne skal lære at være rollemodeller, skabe tillid hos deres ansatte, skabe en klar og inspirerende vision og sætte processerne i system, så de understøtter visionen. Og sidst, men ikke mindst, skal deltagerne lære at myndiggøre deres medarbejdere til at bruge mere af deres talent.
Forløbet tager udgangspunkt i Stephen Coveys bog - "The 8th Habit - from Effectiveness to Greatness" - men ikke udelukkende den. Viften er bredt ud. Der trækkes blandt andet også på teorier fra Ram Charam, der har skrevet bogen "What the CEO Wants you to know" og den legendariske ledelsesguru Jim Collins samt Fred Reichheld, som har skrevet "The Ultimate Question".
Billedtekst: Spids "It-direktør hos Falck, Torben Ruberg er en af tre danske it-ledere, som følger lederudviklingsforløbet Leadership. Det udbydes af FranklinCovey og skal uddanne dem i nye ledelsesmetoder, der modsvarer vidensamfundets nye krav, der er forskellige fra dem, der var behov for i industrisamfundet.
Foto: Torben Klint
OriginalModTime: 07-06-2007 14:37:48
